任何品類，經(jīng)過了市場充分競爭和洗禮之后，只會有二個巨頭形成第一集團(tuán)。如果第一集團(tuán)有三個以上的競爭者，說明競爭還不夠充分或者還處于激烈的競爭之中。如果第一集團(tuán)只有一個巨頭，說明該品類的市場容量不足夠大，不能吸引競爭者加入。如果缺乏競爭，該品類的巨頭會逐漸地衰亡（品類還會存在），當(dāng)年在央視投放海量廣告的“海王金樽”就是個例證。

　　二元法則的例子不勝枚舉。國家間的競爭也符合這個法則——上世紀(jì)的美蘇兩個超級大國、今天的美國與ZG，在這中間，美國的一超獨(dú)霸的世

　　這就是二元法則的威力。競爭格局一旦形成，品類中第一集團(tuán)二大巨頭的體量會大于第三名到最后一名的總和。快消品企業(yè)要充分理解二元法則，要把自己的商貿(mào)公司及所經(jīng)銷的產(chǎn)品做到數(shù)一數(shù)二。

　　被譽(yù)為＂美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家＂的通用電氣前總裁杰克·韋爾奇是運(yùn)用數(shù)一數(shù)二原則的典范。凡是不能占據(jù)市場前二名的產(chǎn)業(yè)，都被他砍掉了。包括當(dāng)時還很盈利的，由創(chuàng)始人之一愛迪生發(fā)明的照明產(chǎn)業(yè)。通過較短的時間就將巨額虧損的通用電氣扭轉(zhuǎn)為盈利。

　　成為品類中“數(shù)一數(shù)二”的經(jīng)銷商，區(qū)域內(nèi)數(shù)一數(shù)二、渠道別數(shù)一數(shù)二、售點(diǎn)內(nèi)的數(shù)一數(shù)二等，都是快消品企業(yè)可以選擇的方向，根據(jù)自己的資源配置進(jìn)行考量。

　　在人們的心智中，記住冠軍容易，記住亞軍有可能，往后的記憶就不容易了。實(shí)踐正面，普通大眾對同一事物中的分化事件或商品品類中的產(chǎn)品/品牌，最多只能記住“7”。這也是管理學(xué)中，領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬最好不要超過7人的原因所在。

　　快消品企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，在特定領(lǐng)域內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二。這樣可以最大限度地增加自己和上下游顧客的談判籌碼，獲得最大的經(jīng)營成果。

　�。ㄎ澹〢&J經(jīng)營模式

　　A:America,美國經(jīng)營模式——聚焦，專業(yè)但深入；

　　J:Japan,日本經(jīng)營模式——多元化，寬泛但淺顯。

　　有一組數(shù)據(jù)對比下，比較有意思：

　�。ㄙY料來源：鄧德隆之《2小時品牌素養(yǎng)》）

　　上表所列的都是日本企業(yè)，大家知道，除任天堂外，都是多元化巨型企業(yè)，銷售收入很高，但十年的總和利潤基本上都是負(fù)數(shù)，而同期美國500強(qiáng)企業(yè)的平均利潤率為5.4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于日本企業(yè)。大眾熟知的蘋果、福特、微軟等企業(yè)，不都是聚集在一個領(lǐng)域內(nèi)的嗎？

　　索尼旗下有手機(jī)、照相機(jī)、電視機(jī)、電腦、視聽設(shè)備等多品類產(chǎn)品，2007年的營業(yè)收入達(dá)704億美元，非常厲害。但是，利潤率卻只有1.7%。同期的任天堂，只有游戲機(jī)一個品類，營業(yè)收入只有索尼6%，利潤率卻達(dá)到了驚人的22%。界定經(jīng)營成果，孰優(yōu)孰劣？

　　國內(nèi)的企業(yè)也有驚人相似的。曾經(jīng)占有全球產(chǎn)能40%以上的格蘭仕微波爐，跨品類經(jīng)營空調(diào)，慘遭滑鐵盧，逐漸歸于沉寂。曾經(jīng)的明星企業(yè)家張瑞敏所引領(lǐng)的海爾，屬于J模式，旗下有冰箱、彩電、空調(diào)、洗衣機(jī)、電腦、手機(jī)等，“江湖地位”是不是日漸下滑？僅就利潤而言，張瑞敏感嘆：海爾的利潤薄如刀片！——只有1.1%。再看同為家電行業(yè)，聚焦主業(yè)、屬于A模式的格力，利潤率接近6%。孰優(yōu)孰劣？

　　水稻專家袁隆平、數(shù)學(xué)家華羅庚、婦科專家林巧稚......大眾能夠記住這些專家并感恩他們，是因?yàn)樗麄優(yōu)閲�家做出了杰出的貢獻(xiàn)。之所以能夠成為專家，就是因?yàn)樗麄兙劢共�專注于主業(yè)，成為了某個領(lǐng)域的專家。有誰知道著名的雜家是誰？人們知道蘇東坡是文學(xué)家，但未必知道他還是個書法家！

　　企業(yè)經(jīng)營是社會科學(xué)，與很多學(xué)科相互貫通。企業(yè)經(jīng)營還具有同理性�？煜�品企業(yè)可以借鑒上述制造商經(jīng)營結(jié)果和專家、“雜家”的差異思考自己公司的模式選擇：是實(shí)施A模式還是J模式？

　　對快消品企業(yè)而言，這是個重要抉擇！

　�。�六）、產(chǎn)品選擇

　　前文說了，快消品企業(yè)真正的“武器”是其所經(jīng)營的產(chǎn)品/品牌。戰(zhàn)略設(shè)定后，“武器”的選擇就非常重要了。 快消品企業(yè)及其產(chǎn)品/品牌是否合適，對公司的戰(zhàn)略實(shí)施影響還是很大的。為此，快消品企業(yè)一定要琢磨產(chǎn)品是否符合自身的戰(zhàn)略。

　　品類聚焦原則是快消品企業(yè)選擇產(chǎn)品的主綱。在符合品類聚焦原則的前提下，還要認(rèn)真“看”：

　　首先要看其產(chǎn)品心錨是否明晰。心錨混亂的產(chǎn)品不具備生命力，因?yàn)樗�讓消費(fèi)者接收的產(chǎn)品信息混亂，消費(fèi)者精力有限，懶得也沒有理由一定要去捕捉混亂信息中的有用部分，這很容易導(dǎo)致產(chǎn)品動銷不暢。

　　通過A&J經(jīng)營模式的分析，快消品企業(yè)可以了解到，規(guī)模不見得是越大越好的。關(guān)鍵要看產(chǎn)品/品牌，是否可以通過運(yùn)營達(dá)成心智預(yù)售？如果有可能，就大膽做、如果不可能，則要慎重考慮。把握當(dāng)下，預(yù)見未來是快消品企業(yè)基業(yè)長青的秘訣。

　　產(chǎn)品/品牌心錨是否明晰，還可以初步判斷出快消品企業(yè)的企業(yè)主及高層管理團(tuán)隊(duì)是否有宏觀視野？是否有長期的戰(zhàn)略打算？企業(yè)未必要大、未必要有高的知名度，但一定要有好的宏觀視野、有長期戰(zhàn)略的打算。與這樣的企業(yè)合作，能讓渠道能感覺踏實(shí)，雙方才有可能“白頭偕老”，共享“兒孫滿堂”的幸福未來。

　　除了心錨是否明晰外，快消品企業(yè)在選擇產(chǎn)品時還要分析產(chǎn)品能力�？煜�品企業(yè)一般習(xí)慣于從包裝、功能和品質(zhì)上開展產(chǎn)品能力分析，這些都是需要的。在此，特別建議快消品企業(yè)著重從以下幾點(diǎn)考量、產(chǎn)品/品牌能力：

　　該產(chǎn)品是否是品類的開創(chuàng)者？

　　該產(chǎn)品是否是品類的領(lǐng)導(dǎo)者？

　　該產(chǎn)品是否具有某種“專家”形象？

　　該產(chǎn)品是否經(jīng)典？是否有歷史傳承？

　　該產(chǎn)品目前是否全域性或區(qū)域性熱銷？

　　該產(chǎn)品是否有可能受到顧客與消費(fèi)者青睞？

　　以上六個是否中任何一條的回答是“是”，則初步判定該產(chǎn)品具有產(chǎn)品/品牌能力或具有部分產(chǎn)品/品牌能力，可以納入考慮范疇。如果全部回答是“否”，則建議放棄。

　　順帶說一點(diǎn)：如果新產(chǎn)品在招商時，不要承諾渠道商，廠家會投放廣告。因?yàn)樵谙�費(fèi)者還沒有對該產(chǎn)品/品牌產(chǎn)生初步認(rèn)知時，廣告投放是徒勞無功的，只會為品類領(lǐng)導(dǎo)者做嫁衣裳。同時，企業(yè)的資源也可能快速耗盡，為長期的經(jīng)營埋下隱患。

　　中國已經(jīng)進(jìn)入新時代，經(jīng)銷商也需要與時俱進(jìn)才能跟上時代前進(jìn)的步伐。明確戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略框架下有效創(chuàng)新，跟著時代步伐堅(jiān)實(shí)前行！