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食品品牌區(qū)域市場突破策略(2)
作者:高春利 日期:2011-2-24 字體:[大] [中] [小]
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企業(yè)經(jīng)營永遠(yuǎn)都面臨一個資源有限性的難題,上述的分析其本源也就是在區(qū)域市場中能知己知彼,大大提高資源投放精準(zhǔn)度和效用。要解決的主要問題既是如何在區(qū)域中構(gòu)建區(qū)域性管理平臺并打通其結(jié)構(gòu)性效率,在區(qū)域競爭的過程中不斷超越對手,縮小或拉大與競爭對手的差距,從而構(gòu)建企業(yè)在區(qū)域的核心競爭能力,從而建立區(qū)域品牌的絕對優(yōu)勢。
第二階段:布局篇
完成了市場分析,區(qū)域市場突破的第二階段主要是布局階段。在此階段過程中,有四大問題需要解決。
第一, 通路模式的選擇策略
針對食品行業(yè)而言,其通路選擇是多樣化的,這和產(chǎn)品本身的定位以及區(qū)域內(nèi)經(jīng)營環(huán)境業(yè)態(tài)是休戚相關(guān)的。從當(dāng)前主流通路模式看,有大連鎖、超市、地方賣場、專賣店、零售店、直銷通路等各種不同的通路模式。這些通路模式其本質(zhì)都是相同的,即同最終消費者在這些通路中完成交易的過程。主要模式有如下五種,分別為:
代理模式:這是最常用的區(qū)域分銷模式,將代銷權(quán)交給代理商,由代理商完成區(qū)域的銷售,是目前大多數(shù)企業(yè)都采用的方式。
包銷模式:將產(chǎn)品一次性打包給區(qū)域代理商銷售,企業(yè)不承擔(dān)市場和售后服務(wù)費用,全部由經(jīng)銷商獨自承擔(dān),甚至有些食品企業(yè)只是在區(qū)域進(jìn)行貼牌生產(chǎn),如沃爾瑪?shù)南蛏嫌窝由觳少,即為此種模式。
零售模式:也是常見通路業(yè)態(tài),一般由區(qū)域代理商完成對零售網(wǎng)點的鋪貨和補(bǔ)貨。
合資模式:屬于新興通路模式,目前酒水類行業(yè)正在向此方向發(fā)展,如瀘州老窖的區(qū)域公司渠道變革。
直營模式:針對一些快餐類和糕點類企業(yè)常用的區(qū)域擴(kuò)張模式,如麥當(dāng)勞和好利來。
筆者建議,針對不同的食品企業(yè)應(yīng)采用“因地制宜,一地一策”的策略進(jìn)行通路模式布局,同時在通路設(shè)計中應(yīng)盡量考慮區(qū)域特點,構(gòu)建區(qū)域的立體通路模式。
第二, 區(qū)域產(chǎn)品線和價格的組合策略
不同的通路對應(yīng)的往往是不同的區(qū)域消費者,因此,針對不同的通路應(yīng)配置不同的產(chǎn)品組合策略。如下圖所示:
該產(chǎn)品線組合的核心思想是源自基于區(qū)域競爭資源有限性的前提假設(shè),并在此假設(shè)基礎(chǔ)上形成的以區(qū)域渠道為核心,產(chǎn)品精準(zhǔn)投放的策略。上述圖中所規(guī)劃的四種產(chǎn)品,組合在一起將在區(qū)域競爭中形成攻防兼?zhèn),承?dān)使命各異,投放到渠道不同的態(tài)勢。這樣的產(chǎn)品組合后的殺傷力遠(yuǎn)大于單個產(chǎn)品所面臨的尷尬競爭局面。產(chǎn)品線組合后的效果有四:
能有效沖擊市場,撬動市場消費,引起消費者的關(guān)注;
打擊競爭對手的產(chǎn)品,尤其是其強(qiáng)勢的或有利潤的產(chǎn)品線;
影響了消費者的認(rèn)知,形成品牌的傳播;
不同的產(chǎn)品線滿足不同的群體需求,實現(xiàn)品牌自然延伸,避免了渠道沖突;
第三, 網(wǎng)點體系的建立
在網(wǎng)點體系建立方面很多企業(yè)存在一定的誤區(qū),主要就是大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為自己的網(wǎng)點布局都已經(jīng)很密集了,但從市場實際情況看,企業(yè)所找的區(qū)域代理可能不一樣,但最終產(chǎn)品卻無一例外地都集中在市場中同一個零售終端網(wǎng)點,從而形成實際上的產(chǎn)品堆疊和重置。
筆者建議,市場體系建設(shè)宛如已經(jīng)裝了沙子的杯子,看似已經(jīng)飽和,但倘若在向內(nèi)添加水的話,該杯子仍然可以繼續(xù)承載,這就是市場的滲透。在區(qū)域規(guī)劃中,滲透的方向要從渠道的深度、渠道的廣度、渠道的寬度入手分析市場存在的空白市場。對于區(qū)域市場而言,規(guī)模的擴(kuò)張主要就是網(wǎng)點數(shù)量和網(wǎng)點銷售規(guī)模,因此誰網(wǎng)點密集度高,誰的網(wǎng)點分布是合理的,誰的網(wǎng)點單店產(chǎn)量高,則誰將在區(qū)域中最終勝出。
其次,渠道需要精耕細(xì)作,每一個網(wǎng)點宛如一方水田,其單店產(chǎn)量是由土壤肥力、耕作效果、后續(xù)維護(hù)的系列動作構(gòu)成。從這個角度講,每一個終端網(wǎng)點都需要在區(qū)域中統(tǒng)一管理和不斷維護(hù)。筆者建議將客戶按照銷量分成三大類,S類核心客戶、A類重要客戶、B類標(biāo)準(zhǔn)客戶、C類一般客戶?蛻舴诸惖哪康囊皇亲裱8020法則,重點客戶重點維護(hù)重點資源投放的原則,以期效益最大化;二是從分類中找出客戶銷售各競品的銷售比例,從而找出針對性的打擊和規(guī)避措施,以實現(xiàn)遏制競爭對手和有針對性的市場擴(kuò)張策略;三是完成企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕K端網(wǎng)點銷量統(tǒng)計和庫存狀況盤查,和業(yè)務(wù)員的銷售體系整合后能有的放矢地完成銷售的協(xié)同管控。
第四, 傳播方式的規(guī)劃
如果說地面的布局和架構(gòu)建設(shè)是區(qū)域經(jīng)營兩大核心內(nèi)容的話,那么區(qū)域的品牌推廣將是區(qū)域的第三極支撐。一些食品企業(yè)當(dāng)前的做法大都采用的是區(qū)域終端包裝和物料轟炸的模式,典型案例就是王老吉和可口可樂,但這種方式筆者以為容易陷入曠日持久的消耗戰(zhàn),產(chǎn)生你方唱罷我登場的比拼層次,導(dǎo)致資源的無效消耗。當(dāng)然,傳播方式規(guī)劃是要和前面提及的消費者市場調(diào)研的內(nèi)容相對應(yīng)的,傳播的方式有很多種,短信、POP、海報、傳單、口碑效應(yīng)、事件效應(yīng)等等,當(dāng)然如果能有空中廣告支撐將更為有效,這要看企業(yè)資金實力狀況。
筆者建議,區(qū)域傳播要綜合考慮如下因素:
傳播的方式上要以“因地制宜,貼近消費需求,立體傳播”:不同的小區(qū)域應(yīng)因地制宜地采用不同的傳播手段,比如小區(qū)中推廣最為有效的可能是小區(qū)短信或小區(qū)廣告的模式;大KA中傳播的模式最為有效的可能是轟轟烈烈的路演方式;而廣闊的農(nóng)村市場則可能是“刷大墻”的傳播方式。
傳播的內(nèi)容上要以“品牌訴求為核心,內(nèi)容多樣化”:所有的傳播內(nèi)容都要圍繞品牌核心層的訴求點展開,并以此為根基,針對不同的消費群體提供不同的傳播內(nèi)容。
傳播的區(qū)域上要“職責(zé)分工,廠商協(xié)同作戰(zhàn)”:在企業(yè)與經(jīng)銷商合作伙伴之間要有所分工和側(cè)重,企業(yè)所負(fù)責(zé)的大多是區(qū)域整體的品牌規(guī)劃和核心市場中核心店的傳播宣傳。而合作伙伴則需要協(xié)調(diào)所轄零售網(wǎng)點,實施傳播計劃。
傳播關(guān)鍵要素聚焦在“以人為本,巧借杠桿撬動市場”,前文分析的渠道六大核心要素即為區(qū)域傳播的關(guān)鍵點,宣傳資料的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的傳播口徑以及眾口一詞的傳播內(nèi)容將有利于企業(yè)品牌在區(qū)域內(nèi)迅速擴(kuò)張。
當(dāng)然,品牌傳播內(nèi)容還有很多,因篇幅的限制在此將不再贅述,在此舉一個典型案例供讀者分享。在河南有一家叫做“胖東來”的連鎖企業(yè),其創(chuàng)立之初不過很小的一間百貨零售小店,但其立足區(qū)域,首先采用到三四級市場每周以村為單位散發(fā)傳單的方式,為周末促銷活動宣傳造勢,造成消費者的消費預(yù)期,完成了“集客”的過程;其次,以采用“事件營銷”的手法,將消費者的投訴或不滿轉(zhuǎn)化成“賠貨又賠錢”的危機(jī)事件處理,將劣勢變成營銷事件的優(yōu)勢,使得這些事件在各大媒體中廣為傳播,尤其是消費者的口碑傳播更是迅猛,造成空前的區(qū)域強(qiáng)品牌之勢。最后,整合資源,完成區(qū)域突破,實現(xiàn)由三級市場向一二級市場的擴(kuò)張,以至于時隔五年多的今天“胖東來”已成為河南當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖零售企業(yè)。
第三階段:攪局篇
在軍事戰(zhàn)爭中“集中兵力,在相對的區(qū)域形成絕對的兵力優(yōu)勢”乃是制勝的最重要的原則,在區(qū)域競爭的“物量法則”中,區(qū)域突破的核心策略即為“中心造勢,周邊取量”。
前文已經(jīng)提到,在資源稀缺的前提下,如何有效地利用資源,并將之利益最大化,乃是區(qū)域突破的核心命題。當(dāng)然,倘若企業(yè)資源無限豐富,那么也用不著如此精打細(xì)算。但在此大背景條件下,企業(yè)的資源投入要有倍增收益的思想。從區(qū)域市場情況分析,不外乎三種戰(zhàn)略態(tài)勢,一為已經(jīng)進(jìn)入且領(lǐng)先的市場,二是已經(jīng)進(jìn)入但出于劣勢的市場,三是要新進(jìn)入的市場。已經(jīng)領(lǐng)先的市場需要的滲透和精耕,進(jìn)入但出于劣勢的市場需要的是擴(kuò)張和發(fā)展,新進(jìn)入的市場需要的破冰,打破已有品牌的區(qū)域位勢。這三種情況前文也分析了,哪怕是已經(jīng)領(lǐng)先了企業(yè)也并沒有完全占有市場,市場仍處于未飽和狀態(tài),仍有很大的區(qū)域尚屬于空白區(qū)域。因此針對這一現(xiàn)實的狀況,筆者以新進(jìn)入市場的角度提出一種區(qū)域破局的策略。
“集中資源先打點,造成點狀市場的突破”的策略。該策略主要是新區(qū)域的擴(kuò)張策略,比如一個縣城的百貨大樓、一個空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)的最大零售店。該店的選擇是要有科學(xué)依據(jù)的,要從客流量、周圍人口居民消費能力、歷史銷售數(shù)據(jù)、競品銷售比例等數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的衡量和評估,確認(rèn)該突破點后,集中企業(yè)資源,拿下最好的位置、做好最規(guī)矩的陳列、甚至雇傭當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)員做臨時促銷員等等內(nèi)容,形成一個綜合整體的破局方案。這樣,一旦開打,保證在最短的時間內(nèi)完成消費者對品牌的認(rèn)知,激發(fā)消費者購買的沖動。
“以點帶面,形成線狀市場”的策略,點狀市場破局后,在該點狀市場為根基,沿繁華路段或商業(yè)區(qū)輻射,建立發(fā)展第二家店,形成“雙點并峙”的局面。
“三點成面”的策略,沿此區(qū)域找到相對應(yīng)的第三個點,覆蓋該區(qū)域的繁華商業(yè)路段和消費者居住區(qū),形成“由點到面”的網(wǎng)點覆蓋。
上述這三個點選擇后,局部區(qū)域的核心店即選擇和創(chuàng)建完畢。然后企業(yè)所需要做的是一句前期的市場戰(zhàn)略規(guī)劃,對這三個店采用“月月有主題,周周有促銷”的市場攪動。這種模式有四個作用:
第一, 通過該點不斷的促銷活動攪動市場,迅速將品牌知名度在當(dāng)?shù)叵M者中傳播并認(rèn)可;
第二, 該核心店點的熱銷拉動周邊的非核心店的銷售,形成周邊放量的趨勢;
第三, 打擊競爭對手在該區(qū)域的品牌影響力和銷量;
第四, 鍛煉和培訓(xùn)了隊伍,為以后的模式的復(fù)制和擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。
第四階段:控局篇
多年的營銷生涯使得筆者有一個感慨,企業(yè)競爭不在一朝一夕的勝負(fù),而在于日久月深的積累。不要指望一下子將競爭對手打死,企業(yè)的競爭是一個長期系統(tǒng)的過程,需要企業(yè)持續(xù)不斷的堅持方能在競爭的過程過程中實現(xiàn)超越,由小到大,由弱到強(qiáng)。
所以,破局不過是區(qū)域競爭戰(zhàn)略的一個階段,是萬里長征的第一步。因為有了破局也就有了市場銷量的第一波拉動,間接會拉動渠道庫存和出貨,拉動這區(qū)域價值鏈背后的食品企業(yè)的生產(chǎn)。
筆者認(rèn)為,在攪局并形成階段性區(qū)域破局后,企業(yè)尚有如下內(nèi)容需要重點關(guān)注并給予提升。
第一, 區(qū)域性管理平臺的建立。該區(qū)域性管理平臺不僅僅是廠家自己的人員和組織構(gòu)成,而是整合了食品企業(yè)、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)團(tuán)隊、零售商、售后服務(wù)等多個組織的有機(jī)型平臺。在這個平臺上資源共享,各負(fù)其責(zé),協(xié)同作戰(zhàn)。
第二, 隊伍激勵機(jī)制的建立。市場銷量是永遠(yuǎn)的主題,因此如何根據(jù)區(qū)域狀況,制定合情合理但又具有激勵性的分配機(jī)制是區(qū)域能否激活的關(guān)鍵因素。
第三, 培訓(xùn)體系的建立。品牌的傳播絕非一朝一夕的事情,也不是光靠打廣告就能塑造強(qiáng)勢的品牌,而是和銷售企業(yè)產(chǎn)品所有相關(guān)聯(lián)的人員的共同傳播來完成的。上至公司總裁,下至一個零售店老板甚至一個忠誠的消費者,都是企業(yè)品牌傳播的關(guān)鍵點。因此,有必要在區(qū)域內(nèi)建立一套“自我激勵式”的培訓(xùn)體系,從而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、大面積、不同層次的協(xié)同立體傳播。
誠然,食品行業(yè)中的企業(yè)需要區(qū)域性突破,食品行業(yè)更需要扎扎實實的區(qū)域積累,一點一滴扎實落地完成市場從布局到最終控局的過程。筆者在最后還是以德清源的案例作為結(jié)尾,德清源這個雞蛋品牌之所以能從這個競爭異常殘酷的領(lǐng)域中脫穎而出,產(chǎn)品的初期規(guī)劃和定位是一個重要因素,但其局部市場的破局策略也是值得反思的。
德清源雞蛋在上市之初,也和其他品牌一樣,根本無人問津,不僅僅是家樂福和沃爾瑪拒絕,就是那些北京地方性的小連鎖超市也拒絕銷售。無奈之下,德清源決定先從小區(qū)中尋求市場突破,銷售人員先是在小區(qū)內(nèi)采用免費試嘗的方式讓消費者試用,幾百萬枚雞蛋的投放,得到極好的市場回應(yīng),很快在該小區(qū)內(nèi)形成口碑傳播,并大面積購買效用。從小區(qū)突破后,該企業(yè)將這種模式提煉并給予總結(jié),開始大規(guī)模的復(fù)制,就以這種方式一個小區(qū)一個小區(qū)推廣宣傳并銷售,很快形成由點成面的市場響應(yīng)。當(dāng)企業(yè)掃清了外圍,取得消費者的認(rèn)同后,開始與超級連鎖溝通交流,結(jié)果在消費者指名購買的影響下,德清源以極低的代價完成了市區(qū)內(nèi)主流渠道的布局,迅速形成市場的突破并遙遙領(lǐng)先。
正如“羅馬不是一日建成的”道理一樣,偉大的品牌也不是憑空就能造出來的,都需要時間的積累和文化的沉淀并由消費者對產(chǎn)品的逐漸感知而最終確立的。
高春利,電子郵件:bjarrower@126.com