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包裝物壁壘
A企業(yè)在基地和利基市場,啤酒包裝物對企業(yè)和渠道商來講都有非常大的資金壓力,A企業(yè)采《 華 夏 酒報》全年訂價156元用專用瓶箱的策略,不但降低產(chǎn)品價格,而且也為對手渠道商設(shè)置壁壘。在有A企業(yè)特色的市場操作中,前期曾經(jīng)有意無意地對渠道商放縱包裝物鋪墊和賒欠,滿足市場和弱小渠道商家對產(chǎn)品和包裝物的巨大需求。一般情況下,小的銷售點和渠道商對包裝物依賴性非常強,通常賣某種產(chǎn)品后,基本就不銷售其他品牌的啤酒,而且A品牌的產(chǎn)品屬于暢銷產(chǎn)品,這種情況更加普遍。經(jīng)過數(shù)年的市場運作,A品牌在Y地區(qū)根據(jù)地市場箱裝酒的占有
率高達82%,這也讓A啤酒在中小型現(xiàn)飲渠道和非現(xiàn)飲渠道成為絕對的首選品牌。然而無規(guī)則的鋪底和賒欠也為A企業(yè)造成幾百萬的呆帳,這吞食了企業(yè)的利潤。
B品牌為相對規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè),在包裝物使用上相對嚴格。B品牌期望包裝的包袱讓A企業(yè)背下去,而轉(zhuǎn)戰(zhàn)利潤產(chǎn)品紙箱酒的運作。A企業(yè)這種“殺敵八百而自損一千”的做法,也讓對手B品牌不敢跟近而遠遠觀望,希望奇跡出現(xiàn)。
人員壁壘
A企業(yè)充分利用渠道商成員、銷售人員、促銷代表、終端老板等多為本地人的優(yōu)勢,動用一切可以利用的人脈關(guān)系,編織起一張復雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),特別在對終端售點的控制上,更是演繹得淋漓盡致,發(fā)動這條啤酒產(chǎn)業(yè)鏈條上各個環(huán)節(jié)的人的力量,倡導喝A系列的產(chǎn)品。特別是,近幾年對當?shù)仡I(lǐng)導消費群體的公關(guān)取得很大進步。用各種資源來對抗B品牌的利益買斷。
B品牌的主要銷售人員基本屬于外地委派,人在他鄉(xiāng)缺少相應的人際資源,渠道商和促銷人員雖以本地人為主,大多資源有限。在對終端的說服過程中,B品牌非常被動,這也造成其投入專場資源的終端,大多被A企業(yè)多方游說,最后成了混場,這也許是專場不專銷的癥結(jié)。地域性壁壘
A企業(yè)有B品牌不可復制的“基因”,在Y地區(qū),A企業(yè)是通過對當?shù)氐禺a(chǎn)啤酒企業(yè)收購的基礎(chǔ)上建立起來的,工廠所在地的民眾基礎(chǔ),消費者的本土、家鄉(xiāng)情結(jié),成為A企業(yè)長期壟斷市場的群眾基礎(chǔ)。對當?shù)仄髽I(yè)的利稅回報、解決職工就業(yè)以及當?shù)卣姆龀郑蔀锳企業(yè)穩(wěn)固的利益基礎(chǔ)。
近年來A企業(yè)積極投身當?shù)毓媸聵I(yè),與共青團聯(lián)合開展幫助貧困大學生上學的愛心助學活動、設(shè)立當?shù)卮髮WA啤酒獎學金、貧困山區(qū)教育資助、贊助當?shù)伢w育比賽、冠名政府倡導的啤酒美食節(jié)以及熱情響應相關(guān)部門的號召活動。
正是A企業(yè)積極投身公益事業(yè),改變企業(yè)和品牌的社會公眾形象,增加企業(yè)對社會的責任表現(xiàn),為A企業(yè)和品牌在當?shù)刳A得了相當高的民心,讓A品牌融入當?shù)叵M者的文化和習慣中去,使A品牌得到較高的品牌知名度和美譽度。
B品牌屬于全國性品牌,企業(yè)常以央企自居,采取高舉高打的策略,成了高高在上的大品牌,而在Y地區(qū)就成了外來的品牌。B品牌不能夠改變的事實是在Y地區(qū)無工廠,與當?shù)乩媛?lián)系不多。B啤酒的本土化策略,只能在戰(zhàn)略上尋找切割對方的機會。在商戰(zhàn)中,B品牌利用對手利益分布的不均,尋找突破口。而A企業(yè)雖然屬于Y地區(qū)的啤酒企業(yè),但是核心利益歸屬地在毗鄰的Y縣,即A企業(yè)屬于縣屬企業(yè),而B能否在Y市得到某種公眾力量的支持呢?切割利益,并不是真的要把B華夏酒報:郵發(fā)代號23-189 當?shù)剜]局可訂閱品牌的企業(yè)變成Y地區(qū)的企業(yè),而是讓消費者覺得B啤酒是自己的品牌和企業(yè)。經(jīng)過這種戰(zhàn)略上的切割后,B品牌將贏得更大的空間和更多的時間。而實現(xiàn)這些是需要戰(zhàn)術(shù)上的配合來實現(xiàn)的。
產(chǎn)品壁壘
A企業(yè)在產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)、梯度和產(chǎn)品組合上苦心布局。普通箱裝啤酒,采取同層次不同區(qū)域多品名策略,在核心市場投入感官上大瓶裝的“新A啤酒”,在其他區(qū)域投入“A啤酒新一代”,而在外圍游擊市場投入“A清泉啤酒”。雖然在同一檔次上,卻故意用不同的包裝區(qū)割,有意地破壞產(chǎn)品“一直性傳播”。正是這樣不怕麻煩有意的設(shè)置,保證了A啤酒在市場上的正常流通,減少外圍市場對其核心根據(jù)地市場的竄貨困饒。
A企業(yè)在產(chǎn)品名稱上和包裝上,體現(xiàn)了差異化的思路,主攻終端售價4元/瓶的“2008A啤酒”和替換它的“知心朋友啤酒”,瓶子采取異形瓶,商標融入品牌榮譽,包裝采用感官較上檔次的鐳射紙印制, 主打“知心朋友啤酒”的感性訴求,通過對啤酒的消費,喚起消費者的情感因素,從而吸引消費者長期重復消費。
此外,A企業(yè)將廣告語和產(chǎn)品融合在一起,創(chuàng)新推廣模式首次強于B品牌同層次的概念訴求名稱“B原汁麥啤酒”。細分主攻終端售價5元的“向家壩啤酒”,則是A企業(yè)首度采取雙品牌策略的成功典范,F(xiàn)在“向家壩啤酒”已經(jīng)成為公司強有力的拳頭產(chǎn)品,并且在該細分領(lǐng)域,確立了其霸主地位。B品牌在產(chǎn)品上曾經(jīng)是Y地區(qū)啤酒市場的先驅(qū)者。其2005年上市的“綠標518”,以獨特的包裝,僅靠瓶蓋收集的促銷方式,曾經(jīng)創(chuàng)造當時第一銷售單品的神話,后來在A品牌的升級跟近下,自身全國統(tǒng)一幾次換標,穿上中國元素新衣服的“518”,淪為跟隨型產(chǎn)品。雖然在城區(qū)市場留給渠道上的差價是“新A啤酒”的3倍,然而市場表現(xiàn)卻是不溫不火,銷量遠遠落下。
B品牌主推產(chǎn)品“B原汁麥啤酒”推廣得并不成功,成了B啤酒的心中之疼。在Y城區(qū)AB類核心終端,B啤酒通過終端投入建《 華 夏 酒報》全年訂價156元立起來的專場,形成4元—5元細分市場的相對優(yōu)勢,6元—10元細分市場中“勇闖”、“純生”占據(jù)優(yōu)勢的狀態(tài)。兩年后,B品牌改變了2008年中期多個品種混戰(zhàn)的局面,逐漸形成3、4、5、6、8、10元/瓶的清晰產(chǎn)品線。期望通過產(chǎn)品的“有效覆蓋率”和“單點占有率”,來實現(xiàn)細分市場上的份額。
2010年,Y地區(qū)啤酒市場的博弈,增加了諸多變數(shù)。市場競爭者增加了不少,雖然這些市場參與者不能夠顛覆A和B啤酒在該地區(qū)爭霸的地位,但是A和B之間的戰(zhàn)爭是一場“持久戰(zhàn)”。
求索,一個酒水營銷道路上堅定的踐行者、特約撰稿人、行業(yè)觀察者。
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