皖酒和古貝春的相似之處在于企業(yè)在面臨發(fā)展瓶頸和市場競爭環(huán)境變換的同時(shí)及時(shí)進(jìn)行了“企業(yè)改制”，使得企業(yè)得以輕裝上陣，并具備了快發(fā)優(yōu)勢。

　　1999年，改制為山東古貝春有限公司后，加大了與五糧液集團(tuán)的合作，古貝春與五糧液技術(shù)合作的結(jié)晶——五星級古貝春也及時(shí)搶占了市場先機(jī)，在向川酒學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)“外引內(nèi)聯(lián)”很快走出了一條新路。

　　皖酒的改制在2000年，這一年，安徽蚌埠市市委市政府決定對蚌埠酒廠進(jìn)行改制，8月，原蚌埠酒廠采取分立重組的改制方式，成立了安徽皖酒制造集團(tuán)有限公司�！叭�部在崗員工轉(zhuǎn)入新體，不把一名職

　　對比兩家企業(yè)，改制之后，背后都有一個“高親”，不同的是古貝春的高親是白酒巨頭五糧液，五糧液曾多次派人到古貝春指導(dǎo)傳授經(jīng)驗(yàn)，讓其一起步就具備了充足的加速度，站在巨人的肩膀上自然可以省不少力氣。

　　皖酒的高親不是一家企業(yè)，而是一個市場，一個足以為其提供豐厚回報(bào)的廣東酒水市場，從而造就了其“墻內(nèi)開花墻外香”的品牌個性，皖酒王在廣東的一炮走紅也吸引了其他徽酒企業(yè)的相繼進(jìn)入，不過，“先入為主”的皖酒依然笑到了最后，市場依然穩(wěn)定。

　　穩(wěn)扎穩(wěn)打省內(nèi)市場，機(jī)會性切入省外市場，依靠強(qiáng)大的終端推力和營銷模式創(chuàng)新啟動市場，依靠不斷提升的品牌形象維護(hù)市場的持續(xù)穩(wěn)定，或許這是皖酒也是徽酒的戰(zhàn)略“新思維”。

　　無論是借力五糧液，還是取道廣東，其實(shí)也都是企業(yè)在某一個階段的戰(zhàn)術(shù)使然，用過之后還要適時(shí)變換，否則，早晚有過時(shí)的那一天。

　　于是，在企業(yè)后續(xù)的發(fā)展路徑上，古貝春開始了“第三次創(chuàng)業(yè)”：2005年，10萬千升白酒擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目一期工程項(xiàng)目奠基儀式舉行，正式拉開了古貝春進(jìn)軍中國白酒十強(qiáng)、爭做長江以北最大五糧型白酒釀造基地的序幕，與此同時(shí)，年產(chǎn)10萬千升酒精擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目奠基儀式舉行；2009年，熱電、酒精、粉煤灰制磚三大項(xiàng)目建成投產(chǎn)，今年8月，“第三次創(chuàng)業(yè)白酒擴(kuò)產(chǎn)二期工程”竣工剪彩。據(jù)介紹，工程投產(chǎn)后，可實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)原酒5000千升、使該集團(tuán)成品酒產(chǎn)能達(dá)到10萬千升、年銷售收入9億元、利稅總額2億元的目標(biāo)。

　　皖酒當(dāng)然也沒有閑著，一直低端走勢不錯的皖酒王開始了在安徽省內(nèi)市場中高端價(jià)位上的發(fā)力，價(jià)位在80至180元區(qū)間的6年、9年、15年三種年份酒相繼投入合肥市場。

　　據(jù)皖酒王項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人介紹，原先的41°皖酒王屬于“根基產(chǎn)品”，而皖酒王年份綿柔系列是“全面提升皖酒王品牌形象及檔次”，老陳窖系列則定位于“下線保護(hù)與阻擊產(chǎn)品”。2010年，皖酒王在合肥計(jì)劃銷售的量是15萬箱。

　　如今，皖酒區(qū)域性優(yōu)勢市場突破的“點(diǎn)線結(jié)合”成為主流營銷模式，企業(yè)在面對市場競爭的壓力和產(chǎn)品特點(diǎn)、資金、管理水平、營銷實(shí)力等多方面因素的制約時(shí)已經(jīng)轉(zhuǎn)變了那種“做強(qiáng)做大”的抗?fàn)帲�而是從“小”入手，扎�?shí)做好每一個市場，這也應(yīng)該成為白酒企業(yè)一個可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

　　【孟躍點(diǎn)評】

　　皖酒是徽酒六朵金花中最講究“低成本、高效率”的白酒企業(yè)，雖然早就是十億俱樂部成員了，但是面對競爭品牌的瘋狂擴(kuò)張，依然理性十足堅(jiān)持主業(yè)，精耕細(xì)作，既不鼓噪也不盲目�！笆⊥馐袌鲎ブ攸c(diǎn)，省內(nèi)市場重點(diǎn)抓”足以體現(xiàn)皖酒的營銷策略，在省外主抓廣東，滲透廣西，拓展海南，同時(shí)成立事業(yè)部打造天津、武漢、上海等重點(diǎn)戰(zhàn)略要地，在默默中做得有聲有色。這種戰(zhàn)略布局有效地規(guī)避了省內(nèi)其他五朵金花的擠壓和比拼，依靠外省的匯量增長最大限度彌補(bǔ)省內(nèi)不足，也有助于皖酒穩(wěn)定省內(nèi)重點(diǎn)市場的地位。

　　而古貝春的“第三次創(chuàng)業(yè)”選擇了多元化戰(zhàn)略，同時(shí)也選擇白酒擴(kuò)產(chǎn)建設(shè)�？上�時(shí)代不同了，白酒產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場競爭愈加殘酷，資源不能聚焦，當(dāng)然政治因素除外，這種“重產(chǎn)能輕市場”的選擇顯然不太適合當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。何況，古貝春畢竟只是一個區(qū)域型白酒品牌，無論是從市場布局還是經(jīng)營策略都很難于皖酒相提并論。

　　古貝春應(yīng)該立足品牌建設(shè)，快速整理當(dāng)前因“大量貼牌買斷”導(dǎo)致“產(chǎn)品線紊亂”的局面，快速開發(fā)和打造廠家主導(dǎo)通賣產(chǎn)品出來，集中資源做好品牌規(guī)劃、主導(dǎo)產(chǎn)品培育、市場拓展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作，否則未來的難題會愈來愈多，愈來愈大�！　�

　　宣酒對花冠：區(qū)域性擴(kuò)張

　　應(yīng)該說，花冠酒的起死回生和宣酒的突然加速，很大程度上都?xì)w功于其領(lǐng)導(dǎo)者的膽識和魄力。

　　上世紀(jì)90年代末，由于經(jīng)營不善花冠酒廠造成負(fù)債7367萬元，負(fù)債率高達(dá)244%，工人們已7個月沒領(lǐng)到工資，機(jī)器停轉(zhuǎn)，生產(chǎn)癱瘓，酒廠瀕臨倒閉。

　　劉法來上任后，首要的工作就是恢復(fù)生產(chǎn)，據(jù)說，他曾千方百計(jì)融資、告借，費(fèi)盡周折籌集80萬元生產(chǎn)資金，發(fā)動全廠職工每人交釀酒小麥50公斤作原料，才讓各車間的機(jī)器重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

　　1998年10月，停產(chǎn)7個月的花冠酒廠又飄出了醉人的酒香。人心穩(wěn)定后，劉法來想到的第一個問題就是企業(yè)的機(jī)制問題，在山東菏澤市經(jīng)委等單位組成的工作組的協(xié)助下，劉法來開始依據(jù)《公司法》對酒廠實(shí)施改制。1999年3月，他成功地將酒廠改制為股份制企業(yè)——山東花冠酒業(yè)有限公司。

　　相對來說，安徽的宣酒成功改制則晚了很多，盡管其歷史可以追溯到李白和紀(jì)叟談詩論酒的年代，但企業(yè)發(fā)展的困境不會因?yàn)闅v史的久遠(yuǎn)而自覺繞過。之所以說是成功改制較晚，是因?yàn)樵?997年，宣酒曾進(jìn)行了一次不徹底的改制：

　　在當(dāng)時(shí)的宣州市經(jīng)委的推動下，企業(yè)職工每人入股3000元，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)職位5000到一萬元不等，結(jié)果形成了人人持股的局面，加上職工身份沒有解決，改制沒有成功，企業(yè)狀況一如從前。

　　直到2004年，時(shí)為“宣城市酒業(yè)有限公司”的酒廠徹底改制，在以李健為首的新團(tuán)隊(duì)全盤“接管”后，宣酒便每年以翻番的超常規(guī)速度發(fā)展，贏得了行業(yè)“黑馬”的美譽(yù)。

　　改制后的花冠酒廠經(jīng)歷了兩個階段的步伐后，開始了區(qū)域性的擴(kuò)張路徑——從1999年到2003年，花冠酒業(yè)開始產(chǎn)品運(yùn)營階段，這也是花冠集團(tuán)的一個資本積累過程；2003年到2008年，完成了資本運(yùn)營階段，形成了以白酒釀造為主，印刷、烤花、果酒、房地產(chǎn)公司等多產(chǎn)業(yè)并舉的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。

　　這其中的2007年，花冠集團(tuán)又與深圳世紀(jì)豐泰公司合作，投資2.8億元，征地400畝興建白酒生產(chǎn)企業(yè)，竣工達(dá)產(chǎn)后，花冠集團(tuán)總儲酒能力將達(dá)到3萬千升，屆時(shí)將成為魯西南最大糧食酒生產(chǎn)基地。

　　 宣酒則是在“花開江南”之后，穩(wěn)扎穩(wěn)打，做“江南白酒之王”。 自2005年以來，宣酒人以亮劍般的精神全面拓展企業(yè)生存空間，一舉成為蘇、浙、皖三省接壤的江南區(qū)域的強(qiáng)勢品牌。

　　2009年，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，各白酒企業(yè)出現(xiàn)了不同程度的動蕩期，多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也考驗(yàn)著每一個企業(yè)，也正是在這個時(shí)期，李健提出了著名的“彎道”理論——“彎道處”往往是各種經(jīng)濟(jì)要素重新組合、產(chǎn)業(yè)重新布局時(shí)期，是國家間、地區(qū)間既有發(fā)展格局的變化調(diào)整期，企業(yè)原有的一些發(fā)展規(guī)劃可能無法“直行”，這就需要企業(yè)具備“彎道超速”的技巧和實(shí)力。

　　于是，2009年，宣酒特貢年份酒十年和十五年隆重上市，這也預(yù)示著有“江南名酒”之稱的宣酒開始進(jìn)軍高端酒陣營，同時(shí)“宣酒北上”的布局也慢慢拉開。

　　在兩家企業(yè)區(qū)域性擴(kuò)張的路上，對于文化的打造和利用也一直沒有停歇。

　　為了擴(kuò)大花冠品牌的知名度和美譽(yù)度，從2002年起，每年的農(nóng)歷九月初九企業(yè)都舉行“九九儲酒文化節(jié)”，文化節(jié)除了組織陣容強(qiáng)大的文藝匯演之外，每次封存的原酒都在800千升以上，目的是通過這個文化平臺讓社會上所有的消費(fèi)者去見證花冠在弘揚(yáng)和堅(jiān)持傳統(tǒng)工藝，業(yè)界評價(jià)：花冠通過舉辦儲酒文化節(jié)擴(kuò)大了品牌效應(yīng)，達(dá)到了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。

　　宣酒在文化領(lǐng)域的手筆更大，其直接打出的是“中國酒道”的招牌。

　　2008年11月，“中國酒道研究專家委員會第一屆一次會議暨首屆中國酒道研討會”在宣酒集團(tuán)隆重召開，著名白酒專家沈怡方、高景炎等7位“評酒大師”以及來自茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖等20余家全國名優(yōu)酒廠領(lǐng)導(dǎo)出席了會議，大家共同研討中國酒道的思想根源和傳承責(zé)任。

　　當(dāng)然，在酒道文化的傳承上，宣酒其別具風(fēng)格的徽派建筑就足以令人回味無窮。在五年的時(shí)間里，宣酒先后建成了明德樓、宣酒文化博物館及中國首家酒道館、新包裝大樓、科研中心、詩酒碑廊、地下酒窖等大型重要設(shè)施，白墻黑瓦，酒由詩立，飛檐翹閣，九曲流水，構(gòu)成了一副美麗的釀酒工廠的畫卷。而這也成了眾多同行取經(jīng)學(xué)習(xí)之地。

　　【孟躍點(diǎn)評】

　　白酒區(qū)域型擴(kuò)張需要依靠企業(yè)、品牌和領(lǐng)導(dǎo)人的號召力。強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力是中小白酒企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，它使得企業(yè)具有更強(qiáng)大的動員與聚合社會資源的功能�；ü诤托�酒無疑都經(jīng)歷過艱難困苦的時(shí)期，然而在新任領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，整合政府、行業(yè)和自家品牌資源，相繼打出了一番新天地。而宣酒更是做足事件營銷，以獨(dú)有的公益事業(yè)、酒道事件和大明星（李幼斌）代言系列公關(guān)活動的運(yùn)作，快速從對手林立的安徽省內(nèi)像模像樣地拼了出來。

　　區(qū)域型白酒的發(fā)展在品牌號召力和資源相對薄弱的條件下，必須主動創(chuàng)新的思路，策劃出“物美價(jià)廉”或者個性鮮明的主導(dǎo)產(chǎn)品作為突破口，做足地緣（原產(chǎn)地）優(yōu)勢，做大地產(chǎn)（禮品）概念，成為消費(fèi)者信得過的品牌更為重要。比如宣酒文化博物館、酒道館，以及典型的徽派建筑都能最大限度激發(fā)宣城消費(fèi)者的自豪感，凝聚更多的消費(fèi)潛力。

　　一如宣酒和花冠這樣的企業(yè)，先要做強(qiáng)，成為區(qū)域“小巨人”，再考慮有選擇地?cái)U(kuò)大銷售區(qū)域，逐步做大做強(qiáng)。而今年宣酒大肆拓展安徽全省的做法就顯得過于急躁。希望宣酒不會在省會合肥市場折戟沉沙，否則企業(yè)會因?yàn)橘Y源耗盡而敗走麥城，畢竟在安徽做酒如同“逆水行舟”，不進(jìn)則退。