企業(yè)與KA的合作簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)要解決幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)來(lái)建立合作關(guān)系、誰(shuí)來(lái)確定貿(mào)易條件、誰(shuí)來(lái)談判、誰(shuí)來(lái)簽署合同、誰(shuí)來(lái)支付費(fèi)用、誰(shuí)來(lái)送貨、誰(shuí)來(lái)結(jié)算以及誰(shuí)來(lái)維護(hù)，其中涉及到企業(yè)自身、KA和經(jīng)銷(xiāo)商三方的職能職責(zé)，這里面既存在雙方角色如何界定的問(wèn)題，也存在成本與效率如何達(dá)到平衡的問(wèn)題。如果能夠把這幾個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作理順，就意味著企業(yè)與KA的合作走上了一條快車(chē)道！　　

　　合作關(guān)系建立過(guò)程中一個(gè)都不能少——企業(yè)、KA及經(jīng)銷(xiāo)商的利益

　　在這場(chǎng)斗智斗勇的博弈游戲中，企業(yè)、KA及經(jīng)銷(xiāo)商缺一不可，也就是說(shuō)，誰(shuí)都別想著把其中的一方撇開(kāi)。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中的KA合作方式存在著三種：直供、非直供以及混合型，這是從供應(yīng)鏈的角度來(lái)界定企業(yè)、KA及經(jīng)銷(xiāo)商之間的合作關(guān)系。直供，即由企業(yè)與KA總部或門(mén)店直接建立合作關(guān)系，包括“全國(guó)聯(lián)采統(tǒng)配”和門(mén)店直接配送兩種方式；非直供，即由經(jīng)銷(xiāo)商分別與KA總部或門(mén)店建立合作關(guān)系，采購(gòu)配送都是在區(qū)域獨(dú)立進(jìn)行的。這三種合作模式其實(shí)并無(wú)好壞之分，只有合適與不合適，選擇何種模式，涉及到企業(yè)、KA及經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)成本與效率的看法，找到平衡才能夠獲得雙贏！

　　A企業(yè)選擇的是混合型的KA合作方式。在華東區(qū)域和華南區(qū)域前期，A企業(yè)采取的是直供型合作方式，都是通過(guò)區(qū)域分公司直接與KA建立合作關(guān)系的，包括通過(guò)總倉(cāng)和門(mén)店兩種配送方式；而華南區(qū)域后期，由于調(diào)整了分公司的運(yùn)作模式，因此采取的是非直供型合作模式，與KA建立合作關(guān)系全部由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)承擔(dān)。這兩種方式各有其利弊。直供模式可以強(qiáng)化與KA的合作關(guān)系和深度，但是會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較高的費(fèi)用和較大的資金壓力，同時(shí)對(duì)于配送的效率和對(duì)門(mén)店的維護(hù)都會(huì)帶來(lái)非常大的考驗(yàn)，尤其對(duì)于較遠(yuǎn)的區(qū)域難以操作，有部分企業(yè)采取直供模式后反而造成KA的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑；而對(duì)于非直供模式，其優(yōu)劣恰好與直供模式相反，企業(yè)可以充分利用經(jīng)銷(xiāo)商的資源平臺(tái)，減少費(fèi)用投入和資金壓力，提高配送效率，但是會(huì)受到經(jīng)銷(xiāo)商意識(shí)和實(shí)力的限制，往往無(wú)法和KA建立深入的合作關(guān)系，也容易讓KA覺(jué)得沒(méi)有受到重視，采購(gòu)利益未能獲得最大化，因此KA一般都傾向于要求企業(yè)采取直供模式，如果企業(yè)沒(méi)有在總部建立一個(gè)強(qiáng)有力的KA管理部門(mén)，就必定出現(xiàn)區(qū)域各自為戰(zhàn)的局面，產(chǎn)生頻繁的區(qū)域沖突！這兩種模式看起來(lái)相互對(duì)立，彼此的利弊似乎無(wú)法調(diào)和，這正是A企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展的困惑。

　　那么究竟什么樣的模式才最適合A企業(yè)？或者說(shuō)，A企業(yè)如何才能將直供和非直供模式的優(yōu)勢(shì)融匯在一起？我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)似乎忽略了一點(diǎn)，盡管其華南區(qū)域是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商與KA進(jìn)行合作的，但是A企業(yè)就真的無(wú)法和KA建立一種關(guān)系了嗎？實(shí)際上，在經(jīng)銷(xiāo)商與KA進(jìn)行合作的過(guò)程中，A企業(yè)的銷(xiāo)售人員會(huì)協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商與KA進(jìn)行新品賣(mài)入的談判，同時(shí)也會(huì)就特殊陳列、終端促銷(xiāo)等與KA直接打交道，這說(shuō)明A企業(yè)除了產(chǎn)品配送、財(cái)務(wù)結(jié)算之外，其實(shí)完全可以和KA建立一種正常的合作關(guān)系，只是A企業(yè)缺乏這種意識(shí)罷了！由此我們可以得出一個(gè)結(jié)論：要和KA建立關(guān)系并非只有直供一條途徑，與KA的合作存在著多重層次！這樣，即便A企業(yè)是采取非直供模式，但是也同樣可以與直供模式一樣強(qiáng)化與KA的關(guān)系，這樣不就將兩種不同模式的優(yōu)勢(shì)都融匯在一起了嗎？或許，這是截然不同于以上三種類(lèi)型的第四種KA合作模式，我們可以將其稱(chēng)之為“非直供的直接合作”模式，這種模式對(duì)于現(xiàn)階段廣大的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，具有更加重要的現(xiàn)實(shí)意義，也將更加具有普及性！現(xiàn)實(shí)中，KA們都傾向于撇開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)建立直供合作關(guān)系，從而可以獲得更好的貿(mào)易條件，但是，如果這樣就意味著企業(yè)將永遠(yuǎn)背負(fù)著高費(fèi)用、長(zhǎng)周轉(zhuǎn)期的資金負(fù)擔(dān)，那么到底有多少家企業(yè)能夠真正承受得住呢？畢竟，“零和”博弈是無(wú)法長(zhǎng)久的。所以，當(dāng)“非直供的直接合作”模式一出現(xiàn)，其實(shí)就在企業(yè)、KA和經(jīng)銷(xiāo)商之間構(gòu)筑了一條通往“同贏”的橋梁，這座橋梁使得成本與效率可以在不同合作者之間成為現(xiàn)實(shí)，三方的優(yōu)勢(shì)都可以充分得以發(fā)揮，這種局面將使企業(yè)從目前的困境中自然脫韁而出！　　

　　誰(shuí)來(lái)確定貿(mào)易條件

　　在A企業(yè)的實(shí)踐中，與KA之間貿(mào)易條件的確定對(duì)象，是根據(jù)貿(mào)易條件具體條款的不同來(lái)決定的。一般而言，KA的貿(mào)易條件包括：價(jià)格條件、銷(xiāo)售退傭、付款條件、配送條件、費(fèi)用條件、殘損處理等內(nèi)容，就A企業(yè)來(lái)講，在直供模式下，所有的貿(mào)易條件都由A企業(yè)全權(quán)決定；而在非直供模式下，價(jià)格條件、銷(xiāo)售退傭、付款條件、配送條件、殘損處理基本上都由經(jīng)銷(xiāo)商確定，在費(fèi)用條件中，入場(chǎng)費(fèi)（或開(kāi)戶(hù)費(fèi)）、新店開(kāi)張費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)一般由經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)擔(dān)，而條碼費(fèi)、特殊陳列費(fèi)（堆頭、TG等）、DM費(fèi)、導(dǎo)購(gòu)員工資、POP發(fā)布費(fèi)等由于企業(yè)推廣需要而產(chǎn)生的費(fèi)用，則由A企業(yè)自行負(fù)擔(dān)。對(duì)于“非直供的直接合作”模式，貿(mào)易條件的確定方式與非直供模式下的相同，這是由雙方角色的定位而決定的。如果費(fèi)用的產(chǎn)生是由于企業(yè)的需要，而且費(fèi)用所帶來(lái)的利益直接作用于企業(yè)自身，這部分費(fèi)用肯定由企業(yè)自行承擔(dān)；而如果費(fèi)用的產(chǎn)生并不具備直接的指向，或者費(fèi)用所帶來(lái)的利益包括經(jīng)銷(xiāo)商所經(jīng)銷(xiāo)的所有產(chǎn)品，那么這部分費(fèi)用則由經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)。

　　對(duì)貿(mào)易條件的確定，實(shí)質(zhì)上關(guān)系著企業(yè)利益的盈虧，屬于一種經(jīng)營(yíng)行為。要設(shè)計(jì)出能夠符合雙方需求的貿(mào)易條件，就必須對(duì)KA特點(diǎn)、消費(fèi)者、市場(chǎng)、行業(yè)、產(chǎn)品、渠道、競(jìng)品等多種因素進(jìn)行透徹分析，并制定出正確的策略規(guī)劃。A企業(yè)目前的貿(mào)易條件確定是零散的，基本上都是依賴(lài)于各區(qū)域分公司和經(jīng)銷(xiāo)商自行判斷決定，但是這些判斷都缺乏策略性的思考，而只能依靠經(jīng)驗(yàn)和客情關(guān)系。為什么A企業(yè)分公司的費(fèi)用超標(biāo)比較嚴(yán)重，就是因?yàn)槠滗N(xiāo)售人員在確定費(fèi)用方面的貿(mào)易條件時(shí)，對(duì)公司整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和策略方向缺乏認(rèn)識(shí)和指導(dǎo)，無(wú)法形成有效的產(chǎn)品品項(xiàng)組合，造成產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)之后無(wú)法達(dá)到預(yù)期銷(xiāo)售目標(biāo)；另外，由于總部對(duì)不同區(qū)域、不同KA的各項(xiàng)費(fèi)用條件缺乏數(shù)據(jù)積累，無(wú)法形成費(fèi)用的客觀標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于部分分公司上報(bào)的費(fèi)用申請(qǐng)難以評(píng)判其合理性，使得部分區(qū)域費(fèi)用投入偏高甚至出現(xiàn)“灰色地帶”。這些問(wèn)題的存在，都是由于A企業(yè)缺乏一個(gè)總的KA管理部門(mén)，因此只能提出一個(gè)大概的發(fā)展方向，對(duì)于KA運(yùn)作的總體策略規(guī)劃模糊不清，無(wú)法在整體上對(duì)KA的每一項(xiàng)貿(mào)易條件進(jìn)行有針對(duì)性地設(shè)計(jì)，從而造成各區(qū)域與KA合作的貿(mào)易條件存在較大差異，也就為以后的區(qū)域沖突埋下了隱患。因此，A企業(yè)必須建立一個(gè)專(zhuān)業(yè)的KA管理部門(mén)，對(duì)整個(gè)KA的拓展方向制定明確的策略規(guī)劃，同時(shí)針對(duì)不同KA的運(yùn)作特點(diǎn)和貿(mào)易條件設(shè)計(jì)有針對(duì)性的對(duì)策，并且對(duì)全國(guó)各區(qū)域的貿(mào)易條件進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，真正從戰(zhàn)略高度上構(gòu)建合作關(guān)系。　　

　　誰(shuí)來(lái)談判

　　直供模式下，貿(mào)易條件的談判主體是A企業(yè)各分公司；在非直供模式下，貿(mào)易條件的談判主體則是各區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，A企業(yè)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售人員只是起到輔助和支持的作用。在第一種模式下，A企業(yè)銷(xiāo)售人員的談判能力較強(qiáng)，相對(duì)能夠取得較好的貿(mào)易條件，但是仍然在談判方面存在著不夠系統(tǒng)和策略性的問(wèn)題；而在第二種模式下，A企業(yè)銷(xiāo)售人員由于只能充當(dāng)“配角”，對(duì)于談判過(guò)程中的許多細(xì)節(jié)不了解，同時(shí)也缺乏大量的談判實(shí)踐，在經(jīng)驗(yàn)和技能上都有所欠缺，整體談判水平偏低，這些問(wèn)題也是銷(xiāo)售人員感到最為頭痛和困惑的事情。

　　其實(shí)，無(wú)論談判的主體是誰(shuí)，A企業(yè)都應(yīng)該構(gòu)建一種策略性的談判體系，尤其是要幫助銷(xiāo)售人員建立一種高效談判的模式，以此推動(dòng)銷(xiāo)售人員整體談判成效的提升。筆者曾在一篇文章中談到：家樂(lè)福有套教“買(mǎi)手”如何對(duì)付供應(yīng)商的游戲規(guī)則，考慮了與供應(yīng)商打交道的方方面面，它不僅僅從商業(yè)交易原則上培訓(xùn)“買(mǎi)手”，而且更進(jìn)一步從人性的角度加以訓(xùn)練，從而在與供應(yīng)商的博弈中保持立于不敗之地。這些KA們把供應(yīng)商研究得太透徹了，迄今為止，能夠與國(guó)際性KA或者全國(guó)性KA建立一種平等合作關(guān)系的供應(yīng)商，實(shí)在是少之又少，在這場(chǎng)“貓和老鼠”的游戲中，供應(yīng)商處于非常弱勢(shì)的地位。因此，A企業(yè)必須做到“以其人之道還治其人之身”，實(shí)際上，只要是與人打交道，就一定能夠發(fā)現(xiàn)他的弱點(diǎn)，作為“買(mǎi)手”的采購(gòu)自然逃不過(guò)這個(gè)規(guī)律。每個(gè)采購(gòu)都面臨著巨大的壓力，工作量極其繁重，如果能夠了解其真實(shí)的“利益點(diǎn)”，并能夠以一種恰當(dāng)?shù)姆绞饺�滿(mǎn)足這種利益，談判自然水到渠成。柯達(dá)全球副總裁葉鶯女士曾說(shuō)道：談判無(wú)技巧！這與營(yíng)銷(xiāo)的道理是相通的，正如營(yíng)銷(xiāo)的出現(xiàn)是為了讓推銷(xiāo)成為多余，那么恰到好處地滿(mǎn)足買(mǎi)手們的利益也可以讓談判成為多余，一切皆在談笑風(fēng)生中達(dá)成目的。

　　另外，在“非直供的直接合作”方式下，隨著A企業(yè)總部KA管理部門(mén)的構(gòu)建，可以逐漸建立一套直接針對(duì)KA總部的談判體系，由總部與KA進(jìn)行全面談判，跳出目前依靠分公司或經(jīng)銷(xiāo)商與KA談判的狀況，提高整體KA談判的層次，從而做到通過(guò)全國(guó)性的談判來(lái)統(tǒng)籌各區(qū)域之間的差異，避免目前大量的區(qū)域沖突�！　�

　　誰(shuí)來(lái)簽署合同

　　簽署合同意味著與KA正式建立合作關(guān)系，在這個(gè)環(huán)節(jié)，與后面的配送、結(jié)算都有直接的關(guān)聯(lián)。A企業(yè)在華東區(qū)域的直供模式下，是由分公司與KA簽署合同，包括：年度合同、新品合同、陳列合同以及促銷(xiāo)合同，由此形成由A企業(yè)分公司直接與KA之間發(fā)生財(cái)務(wù)結(jié)算和物流配送關(guān)系；而在華南區(qū)域后期的非直供模式下，則是由經(jīng)銷(xiāo)商與KA簽署合同，財(cái)務(wù)結(jié)算和物流配送都是由經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)與KA發(fā)生關(guān)系。

　　這個(gè)環(huán)節(jié)本身并不復(fù)雜，但是由于涉及到財(cái)務(wù)結(jié)算和物流配送，因此該環(huán)節(jié)要確定誰(shuí)是與KA簽署合同的主體，就完全取決于企業(yè)對(duì)KA合作方式的確定。一般而言，由于非直供的KA合作方式在國(guó)內(nèi)較多，因此由經(jīng)銷(xiāo)商與KA簽署合同的形式更加普遍，但是，隨著更加符合未來(lái)國(guó)內(nèi)KA合作發(fā)展趨勢(shì)的“非直供的直接合作方式”逐漸興起，由企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商共同與KA簽訂三方合同的形式將成為主流。其原因在于，“非直供的直接合作”方式是對(duì)成本和效率達(dá)成平衡的綜合反映，主要體現(xiàn)在企業(yè)與KA達(dá)成策略性合作的前提下，并不會(huì)失去在區(qū)域配送方面的效率，因此，會(huì)形成一種“全國(guó)合作、區(qū)域配送”的合作關(guān)系。在這種體系中，更多策略性的貿(mào)易條件都是由企業(yè)與KA之間建立關(guān)系，而財(cái)務(wù)結(jié)算和物流配送則由各區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商與KA分別簽署合同，由此形成一種更為緊密的三方合作體，贏得成本與效率最大化的平衡�！　�

　　誰(shuí)來(lái)支付費(fèi)用

　　在直供模式下，A企業(yè)需要承擔(dān)所有的費(fèi)用支付；而在非直供模式下，A企業(yè)除了要求經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)部分費(fèi)用，同時(shí)還要求經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)由企業(yè)承擔(dān)的費(fèi)用予以墊付，然后在符合費(fèi)用率的前提下予以核銷(xiāo)。這已經(jīng)成了部分有說(shuō)話(huà)權(quán)力企業(yè)的通用方式！其原因就在于經(jīng)銷(xiāo)商可以幫助企業(yè)充分解決資金占用的問(wèn)題，加速資金周轉(zhuǎn)，從而迅速擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　那么，A企業(yè)能不能夠不要求經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)費(fèi)用率負(fù)責(zé)，并對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商墊付的費(fèi)用進(jìn)行一次性核銷(xiāo)呢？舉個(gè)例子，A企業(yè)的分公司在向KA賣(mài)入新品時(shí)，會(huì)面臨新品SKU組合是否合理有效的問(wèn)題，這關(guān)系到新品進(jìn)場(chǎng)后能否順利達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)。如果對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商墊付的費(fèi)用一次性全部核銷(xiāo)，而且不要求其對(duì)費(fèi)用率負(fù)責(zé)，那么其結(jié)果必定是：經(jīng)銷(xiāo)商將不會(huì)考慮新品的SKU組合是否合理，也不會(huì)考慮新品進(jìn)場(chǎng)后能否獲得預(yù)期銷(xiāo)量，由此導(dǎo)致大量新品上市的失��！而在由經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)費(fèi)用墊付并對(duì)費(fèi)用率負(fù)責(zé)的情況下，他就不會(huì)不考慮什么樣的SKU組合才適合KA，這批SKU到底要入多少數(shù)量才是最合適的，或者這批SKU要分幾次進(jìn)入KA才是最合理的，由于經(jīng)銷(xiāo)商身上多了一份責(zé)任和利益的壓力，才能推動(dòng)其真正幫助企業(yè)推動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售的成功。

　　需要說(shuō)明的是，為了避免經(jīng)銷(xiāo)商幫助企業(yè)墊付大量費(fèi)用后造成過(guò)大的資金壓力，企業(yè)必須在前期的費(fèi)用規(guī)劃、銷(xiāo)售提升以及內(nèi)部的費(fèi)用核銷(xiāo)流程上提供高效的支持，特別要做好對(duì)新品賣(mài)入的條碼費(fèi)以及特殊陳列費(fèi)用等固定費(fèi)用的規(guī)劃，A企業(yè)各區(qū)域費(fèi)用率超標(biāo)基本上都是由于這兩項(xiàng)費(fèi)用過(guò)高而造成的，否則必將削弱費(fèi)用的使用效率，并導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商因墊付的費(fèi)用無(wú)法及時(shí)核銷(xiāo)而產(chǎn)生抱怨。　　

　　誰(shuí)來(lái)送貨

　　A企業(yè)能不能夠采取由經(jīng)銷(xiāo)商代送貨的方式呢？即經(jīng)銷(xiāo)商僅僅充當(dāng)物流配送商的角色，只管按照企業(yè)的要求向KA門(mén)店送貨，然后由A企業(yè)支付配送費(fèi)。這種方式可行嗎？聽(tīng)起來(lái)好像有道理，也確實(shí)有企業(yè)是這樣操作的，但這種方式卻并非能夠獲得高效的配送效率。這種方式中忽視了一個(gè)核心要素：利益制約！如果經(jīng)銷(xiāo)商僅僅承擔(dān)物流配送的職能，那么對(duì)于A企業(yè)的眾多品項(xiàng)能否在終端門(mén)店達(dá)成良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，將無(wú)法引起經(jīng)銷(xiāo)商的足夠重視，而且，進(jìn)入KA當(dāng)?shù)亟K端門(mén)店的SKU數(shù)量是否合適，SKU組合是否合理，這些都與經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)關(guān)，如此必然導(dǎo)致終端固定費(fèi)用投入的不合理，造成大量區(qū)域的費(fèi)用率超標(biāo)，給企業(yè)帶來(lái)極大的負(fù)擔(dān)。因此，只要是A企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商，就必須全權(quán)承擔(dān)起對(duì)本區(qū)域內(nèi)A企業(yè)的整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)及費(fèi)用管控的責(zé)任，這與經(jīng)銷(xiāo)商墊付費(fèi)用并對(duì)費(fèi)用率負(fù)責(zé)的道理完全一樣！

　　由于經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)了KA區(qū)域門(mén)店的配送職能，那么，如何提高經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)KA門(mén)店的訂單滿(mǎn)足率——也即降低終端的缺貨率，就成為了提高產(chǎn)品配送效率的核心。盡管企業(yè)可以通過(guò)“非直供的直接合作”形成“全國(guó)談判、區(qū)域配送”的局面，但是這同時(shí)也意味著，經(jīng)銷(xiāo)商在配送方面的管理水平將直接影響到企業(yè)與KA合作的良好程度。說(shuō)實(shí)話(huà)，國(guó)內(nèi)的整體物流業(yè)發(fā)展水平還非常落后——無(wú)論是管理方式還是信息技術(shù)，前者涉及到如何從一個(gè)完整供應(yīng)鏈的角度來(lái)構(gòu)建物流配送的流程體系，后者則涉及到如何通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用來(lái)提升物流配送的反應(yīng)效率，而這兩個(gè)方面不僅僅是經(jīng)銷(xiāo)商、同時(shí)也是眾多企業(yè)的瓶頸！如何在現(xiàn)階段幫助經(jīng)銷(xiāo)商解決這個(gè)問(wèn)題呢？而且既要效率高還要成本低？這其實(shí)是一個(gè)非常大的課題，這里我們只是提供一些思路：1、通過(guò)對(duì)不同訂單性質(zhì)的分類(lèi)來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的配送方式；2、通過(guò)對(duì)不同產(chǎn)品的分類(lèi)管理來(lái)采取相應(yīng)的配送周期；3、改變內(nèi)部訂單處理的流程；4、通過(guò)客情關(guān)系強(qiáng)化對(duì)終端門(mén)店進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)的了解；4、設(shè)立小型區(qū)域分倉(cāng)來(lái)提升對(duì)終端門(mén)店訂單的配送效率；5、通過(guò)改善倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施及產(chǎn)品分布來(lái)提升裝卸的效率；6、通過(guò)銷(xiāo)售政策的變化來(lái)調(diào)整終端門(mén)店的訂單周期；7、與第三方物流公司開(kāi)展合作；等等�！　�

　　誰(shuí)來(lái)結(jié)算

　　毫無(wú)疑問(wèn)，誰(shuí)是貿(mào)易合同的簽署者，誰(shuí)就是與KA的唯一結(jié)算者。因此，在A企業(yè)華東區(qū)域的直供模式下，自然各地分公司是與KA進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算的主體，而在華南區(qū)域的非直供模式下，經(jīng)銷(xiāo)商則是與KA進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算的主體。誰(shuí)來(lái)結(jié)算，就意味著誰(shuí)將承擔(dān)與KA之間的信用賬期。在直供模式下，A企業(yè)分公司將承擔(dān)與KA的結(jié)算賬期，而總部對(duì)分公司都有應(yīng)收賬款的考核指標(biāo)；而在非直供模式下，賬期則由經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)。前者會(huì)對(duì)A企業(yè)帶來(lái)成倍的資金占用壓力，直接影響到銷(xiāo)售規(guī)模的擴(kuò)張；而后者則會(huì)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)成倍的資金占用壓力，不過(guò)這種資金壓力并非存在于其所經(jīng)銷(xiāo)商的每一個(gè)廠家，而且由于產(chǎn)品供應(yīng)的種類(lèi)繁多，其也具備和當(dāng)?shù)亻T(mén)店討價(jià)還價(jià)的能力，盡管如此，企業(yè)也必須極度重視經(jīng)銷(xiāo)商的資金狀況，盡量加快費(fèi)用核銷(xiāo)速度，并對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的資金運(yùn)用提供指導(dǎo)。

　　目前，經(jīng)銷(xiāo)商其實(shí)面臨著雙重資金壓力：一方是KA的賬期壓力，另一方則是企業(yè)的代墊費(fèi)用壓力。要真正解決這個(gè)問(wèn)題，思路其實(shí)并非源于資金本身，而應(yīng)從“開(kāi)源”的角度予以思考。企業(yè)或經(jīng)銷(xiāo)商的資金壓力皆因KA而起，但是經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量并非全部來(lái)自于KA，盡管KA在國(guó)內(nèi)的發(fā)展速度令人矚目，但是眾多廣泛分布于城市以及農(nóng)村中的中小型零售終端，其所代表的流通量仍然占據(jù)優(yōu)勢(shì)，因此，如何幫助經(jīng)銷(xiāo)商構(gòu)建系統(tǒng)的分銷(xiāo)體系，更高效、更低成本地覆蓋這些中小型終端，并通過(guò)這部分終端產(chǎn)生的銷(xiāo)售收入來(lái)平衡KA帶來(lái)的資金壓力，將成為企業(yè)渠道拓展的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。　　

　　在終端高揚(yáng)品牌大旗——如何做到最佳店內(nèi)表現(xiàn)

　　在以上的各個(gè)環(huán)節(jié)，我們談?wù)摰闹饕�都是一些業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題，自然，這些問(wèn)題都是極其核心極其關(guān)鍵的，如果它們得不到有效解決，那么后續(xù)的一切工作都無(wú)法開(kāi)展。然而，正如足球場(chǎng)上總是前鋒最受人注目，而后衛(wèi)再重要也要無(wú)奈地隱藏于前鋒的身影之中，同樣，銷(xiāo)售人員也總是把精力放在與KA的業(yè)務(wù)合作方面，我總結(jié)出了一條他們的工作“軌跡”：談判——入場(chǎng)——買(mǎi)堆——DM促銷(xiāo)——補(bǔ)貨，這已經(jīng)成了眾多銷(xiāo)售人員的工作重心。但是，接下來(lái)他們還應(yīng)該做些什么呢？SKU銷(xiāo)售分析？店內(nèi)位置調(diào)整？貨架陳列？?jī)r(jià)格管控？終端生動(dòng)化？導(dǎo)購(gòu)管理？這些其實(shí)都做得很少甚至根本沒(méi)做，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，這些工作都太細(xì)了，不是什么大事情，由一些理貨員去做就可以了。真的是這樣嗎？在零售業(yè)中有一句非常經(jīng)典的話(huà)：Retail is Detail！細(xì)節(jié)就是一切！別忘了，在KA的組織系統(tǒng)中，運(yùn)營(yíng)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)是同等重要的，沒(méi)有對(duì)門(mén)店各個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化控制，何來(lái)KA銷(xiāo)售業(yè)績(jī)及盈利的提升？更何來(lái)贏得博弈游戲中的優(yōu)勢(shì)？

　　在完成了上述各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)工作后，企業(yè)必須將重心放到對(duì)終端門(mén)店的管理上，否則，前期投入的巨大費(fèi)用只是一種浪費(fèi)！在此，我們結(jié)合A企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作為讀者提供終端門(mén)店管理的一些思路：

　　終端SKU維護(hù)。A企業(yè)銷(xiāo)售人員在終端對(duì)SKU進(jìn)場(chǎng)后的表現(xiàn)缺乏維護(hù)，存在條碼不齊全的現(xiàn)象，也存在條碼因銷(xiāo)售不好而出現(xiàn)“鎖碼”甚至被清場(chǎng)的狀況，這些都直接影響了銷(xiāo)售目標(biāo)的達(dá)成，并造成費(fèi)用率的超標(biāo)。銷(xiāo)售人員必須樹(shù)立終端單品（SKU）管理的觀念，將銷(xiāo)售目標(biāo)的達(dá)成落實(shí)到每個(gè)SKU上，要做到所有的SKU進(jìn)入一個(gè)、存活一個(gè)，盡量減少因SKU入碼或維護(hù)不當(dāng)而造成的損失。

　　終端位置搶占。A企業(yè)銷(xiāo)售人員對(duì)于如何在終端門(mén)店搶占有利位置缺乏足夠的意識(shí)，要知道，終端門(mén)店的商品分區(qū)一定要遵循消費(fèi)群的購(gòu)買(mǎi)行為，因此在每個(gè)門(mén)店都存在著吸引消費(fèi)者的“磁石區(qū)”，因此如何充分利用這些區(qū)域就是銷(xiāo)售人員必須思考的問(wèn)題，特別是在購(gòu)買(mǎi)特殊陳列位置時(shí)尤其重要。

　　貨架高效陳列。A企業(yè)的銷(xiāo)售人員比較重視特殊陳列，但是對(duì)正常貨架陳列并不十分關(guān)注，可貨架陳列才是真正長(zhǎng)期產(chǎn)生銷(xiāo)售的地方。我們?cè)诮K端看到，A企業(yè)的產(chǎn)品在貨架上陳列較為零散，缺乏足夠的集中陳列和垂直陳列，主導(dǎo)產(chǎn)品在貨架上也沒(méi)有分配到足夠的陳列面。這幾項(xiàng)關(guān)鍵要素是必須要改善的。

　　零售價(jià)格管控。由于KA總部所在地的分公司開(kāi)展促銷(xiāo)，通過(guò)KA跨區(qū)域的門(mén)店總會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)貐^(qū)域其他系統(tǒng)或者終端的價(jià)格體系產(chǎn)生沖擊，而A企業(yè)在這方面缺乏總部的有力統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，只能由分公司之間互相溝通，但是這種區(qū)域沖突總是得不到根本性的解決，往往事后才像救火隊(duì)員似的到處救急，這會(huì)給市場(chǎng)秩序和KA合作關(guān)系帶來(lái)嚴(yán)重的后果，必須加強(qiáng)與終端門(mén)店的客情關(guān)系和總部的整體調(diào)控。

　　終端庫(kù)存管控。前面送貨環(huán)節(jié)提到，提高對(duì)KA終端門(mén)店的訂單滿(mǎn)足率是極其重要的，也就是說(shuō)必須降低終端門(mén)店的缺貨率，否則企業(yè)受到的損失并非是銷(xiāo)售額減少這么簡(jiǎn)單！要做到這一點(diǎn)，就必須對(duì)終端實(shí)施固定行程巡訪，通過(guò)定期對(duì)終端的走訪來(lái)動(dòng)態(tài)了解產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況，尤其重要的一點(diǎn)就是對(duì)貨架庫(kù)存和后備庫(kù)存的掌控。A企業(yè)的分公司及經(jīng)銷(xiāo)商在這方面做得較為粗放，對(duì)開(kāi)展終端巡訪并不重視，因此總是在門(mén)店發(fā)生斷貨現(xiàn)象后才忙著補(bǔ)貨，效率極其低下。對(duì)此，必須通過(guò)強(qiáng)化終端巡訪來(lái)掌控。

　　終端高效助銷(xiāo)。在終端門(mén)店吸引消費(fèi)者有兩種手段：推式和拉式，從助銷(xiāo)的角度講，推式可以采用導(dǎo)購(gòu)?fù)平�，而拉式則可以采用終端POP的氛圍營(yíng)造。A企業(yè)對(duì)于前者比較重視，尤其在旺季時(shí)都要在主要的門(mén)店派駐導(dǎo)購(gòu)員，起到在終端攔截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作用；但是對(duì)于終端POP的布置則重視不夠，一方面是由于部分門(mén)店不允許企業(yè)布置POP，而另一方面則是A企業(yè)對(duì)這方面缺少系統(tǒng)的考慮，總部的企劃部門(mén)幾乎不下市場(chǎng)，對(duì)終端銷(xiāo)售狀況不了解，無(wú)法設(shè)計(jì)出富有銷(xiāo)售力且極具創(chuàng)意的POP，從而削弱了A企業(yè)在終端門(mén)店品牌傳播效果。對(duì)于這個(gè)方面，需要A企業(yè)從總部為一線(xiàn)提供更加專(zhuān)業(yè)、到位的支持！

　　終端高效促銷(xiāo)。盡管A企業(yè)對(duì)終端促銷(xiāo)還是非常重視，但是基本上都是停留在程咬金的“三板斧”上：品嘗、特價(jià)、買(mǎi)贈(zèng)，這幾招已經(jīng)被無(wú)數(shù)家企業(yè)用濫了，實(shí)在沒(méi)有新意，對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售的促進(jìn)作用十分有限，頂多只能起到抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的類(lèi)似行為罷了！這是中國(guó)企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上的悲哀！另外，A企業(yè)在終端促銷(xiāo)上也缺乏策略性和系統(tǒng)性，各分公司在開(kāi)展促銷(xiāo)時(shí)根本沒(méi)有考慮到對(duì)其它區(qū)域的影響，由于多以特價(jià)形式為主，往往給其他區(qū)域帶來(lái)嚴(yán)重的價(jià)格沖突。A企業(yè)必須跳出這種粗放的促銷(xiāo)模式，導(dǎo)入終端主題促銷(xiāo)模式，通過(guò)設(shè)計(jì)富有創(chuàng)意的促銷(xiāo)主題，以品牌傳播結(jié)合利益刺激，確立推廣重點(diǎn)并以點(diǎn)帶面，使不同門(mén)店相互呼應(yīng)以營(yíng)造聲勢(shì)，從而獲得最大化的促銷(xiāo)效果！