面對自己的市場逐漸被攻陷而自己卻毫無還手之力，沒有一個(gè)企業(yè)對此會毫無反應(yīng)，巨大的變局肯定會大大地刺激舊陣營的一些開明者，自救是一個(gè)品牌走向生命末期做的最多的嘗試�！　�

　　然而洋務(wù)運(yùn)動(dòng)無論如何努力也注定是無法成功的，一個(gè)已經(jīng)徹底失敗的品牌做局部的修修補(bǔ)補(bǔ)也只能延緩走向死亡的速度，并不是獲得新生的力量，一個(gè)品牌最終的失敗基本都是因?yàn)楫?dāng)初做定位時(shí)間的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，而舊定位的核心不變而只做局部修正，而這種修正又會讓品牌陷入了聚焦被分散的境地，不僅僅方向沒有調(diào)整好還失去了原來的銳度，從此走向平庸，這也是大部分優(yōu)勢品牌的慣常結(jié)局之一

　　唯一可行的策略是徹底放棄舊的定位而重新樹立新的定位，重新在新的環(huán)境下做新的業(yè)務(wù)聚焦，重新啟程樹立新的核心優(yōu)勢，并圍繞新的定位重新組織與配成企業(yè)資源，重新打一場爭奪戰(zhàn)。　　

　　不要對這一點(diǎn)產(chǎn)生顧慮，不要顧慮新品牌能否在市場上立得住腳，你要看到，在這個(gè)市場上生機(jī)勃勃的新品牌正在茁壯成長，而注定其中會有幾個(gè)新品牌存活下來占據(jù)這個(gè)市場，你要做的事情就是要徹底放下原來的品牌優(yōu)勢、品牌關(guān)聯(lián)，放棄原有的運(yùn)作思路，讓自己變成一個(gè)毫無歷史包袱的新品牌，并成為最終又一次主宰市場的新品牌之一。　　

　　在這一點(diǎn)，一個(gè)定位成功的品牌和一個(gè)人的一生是相同的，定位和人的生命一樣是有壽命的，最終會經(jīng)歷成長，走向輝煌，走向老邁、最后徹底走向死亡的過程，有的定位生存的時(shí)間長一些，有的短一些，但是最終走向死亡的趨勢卻是必然的，最后的努力也許會延緩定位的生命，但是當(dāng)一個(gè)處于老邁被救治的定位在投入產(chǎn)出上入不敷出的，從經(jīng)濟(jì)角度上來看是不理智的，唯一的價(jià)值是對舊品牌感情的一種安慰�！　�

　　每一個(gè)成功的品牌所代表的就是一個(gè)時(shí)代，一個(gè)歷經(jīng)百年不衰的企業(yè)，他的品牌要?dú)v經(jīng)多次重大變革，經(jīng)歷多次多次死亡與重生，死亡與重生的過程，就是重新樹立定位的過程，歷經(jīng)多次定位，企業(yè)才能夠走到現(xiàn)在，可以說，“定位和定位進(jìn)化”是一個(gè)企業(yè)長久保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心所在，定位的進(jìn)化就像長途接力賽的接力棒交接過程，每一個(gè)參賽選手的一次沖刺就是一次定位，定位與定位之間是“定位進(jìn)化”.　　

　　但是 “定位進(jìn)化” 與接力賽還是有不同之處的，接力賽的每一棒選手都是相同的動(dòng)作，每次接續(xù)的是體力，而“定位進(jìn)化”為了擺脫上一棒的慣性，在新的環(huán)境做出新的最佳動(dòng)作�！　�

　　也許會有人問，如果不做定位，是不是就不需要進(jìn)化呢，我的企業(yè)也不做那么多取舍，也不做那么聚焦的定位，經(jīng)營范圍寬泛一些，變革來了我可以跟進(jìn)嘛，行業(yè)領(lǐng)袖做什么我跟著做什么，隨大流是不會錯(cuò)的。其實(shí)這樣的思維代表大部分企業(yè)的真實(shí)想法，這種思維的錯(cuò)誤在哪里呢,定位與定位進(jìn)化討論的是頂級高手之間的金牌賽，如果你不做定位，你就首先失去了競爭優(yōu)勢，淪為業(yè)務(wù)選手，既然是業(yè)余選手，一個(gè)人既參加長跑，有參加跳高、還打乒乓球還可以跳藝術(shù)體操，怎么做都可以，結(jié)果是你連一次得金牌的機(jī)會否沒有，更談不上持續(xù)得金牌了。定位進(jìn)化的思維誤區(qū)在于對逐漸改良的迷信。殊不知一個(gè)奧運(yùn)會金牌選手重新選擇運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目再次獲得金牌的幾率幾乎為零�！　�

　　這里就涉及到一個(gè)更深刻的問題，如何界定一個(gè)定位的終結(jié)？一個(gè)定位是需要逐漸優(yōu)化的，在什么情況下逐步改良才會無效，而必須要宣布一個(gè)優(yōu)勢定位的死亡？　　

　　只有一種情況必須要宣布一個(gè)定位的死亡，那就是“舊的定位”面臨“時(shí)代的更替”�！榜R車時(shí)代”的定位面臨“汽車時(shí)代”的到來，“布鞋時(shí)代”面臨“運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)代”的到來�！靶⌒蜋C(jī)時(shí)代”的定位面臨“個(gè)人電腦時(shí)代”的到來，“傳統(tǒng)商務(wù)時(shí)代”的定位面臨“網(wǎng)商時(shí)代”的到來�！翱蓸窌r(shí)代的定位”面臨“果汁時(shí)代”的到來，全新時(shí)代的到來標(biāo)志著舊時(shí)代的衰落，在舊時(shí)代占據(jù)統(tǒng)治地位的強(qiáng)勢定位將面臨滅絕的威脅，恐龍統(tǒng)治地球長達(dá)一億五千萬年，但是最后隨著白堊紀(jì)的結(jié)束徹底退出了舞臺；中華文明一直是全球最強(qiáng)盛的文明，但是隨著封建時(shí)代的結(jié)束衰落了。 　　

　　所謂時(shí)代更替，意味著基本環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，革命性的技術(shù)或者變革性的觀念對舊的基礎(chǔ)徹底摧毀，舊定位的一切基礎(chǔ)皆被打破，曾經(jīng)的強(qiáng)勢風(fēng)格變成了現(xiàn)在的落伍笑料，品牌被新一代徹底拋棄。　　

　　四、決裂——定位進(jìn)化的明智路徑　　

　　如果你的戰(zhàn)略定位不幸遭遇到了劃時(shí)代的巨大變革，一切妄自尊大、自我安慰和茫然失措都是與事無補(bǔ)的，考慮如何重整旗鼓才是最要緊的事情。　　

　　漸進(jìn)式的改進(jìn)是沒有機(jī)會的，新老并存的騎墻模式也是沒有勝算機(jī)會的，因?yàn)樵谶@時(shí)候擺在老品牌面前的是一條又深又寬的“時(shí)代溝壑”，這條“時(shí)代溝壑”看不見摸不著，卻像人與人之間的代溝一樣深不可測，溝壑的兩側(cè)代表著兩種已經(jīng)完全不同的價(jià)值觀念，或者兩種完全不同的可替代的品類，或者是完全不同但是可替代的商業(yè)模式。正是這條深深地溝壑將“老的定位”攔在了溝壑的另一邊，導(dǎo)致老的定位無法通過漸進(jìn)式的調(diào)整，通過溫和的方式實(shí)現(xiàn)跟進(jìn)。老品牌唯一可行的做法就是放棄一切歷史包袱，集中力量全力一躍，才能有成功的機(jī)會�！　�

　　原有強(qiáng)勢品牌的名稱是第一個(gè)考慮要被拋棄的歷史包袱，因?yàn)槟悴环艞夁@個(gè)品牌，消費(fèi)者還認(rèn)為你停留在過去，如果不放棄在新定位上使用老品牌，那么唯一的選擇就是徹底放棄老的業(yè)務(wù)和老的定位，讓老品牌徹底被清空，被消費(fèi)者認(rèn)知到已經(jīng)和老業(yè)務(wù)無任何關(guān)系，然后再將新的業(yè)務(wù)注入，著名的奢侈品品牌愛馬仕（HERMES），建立初期是一個(gè)聚焦于皮制馬具的品牌，以精湛的工藝而著稱，然而隨著汽車時(shí)代的到來，馬匹作為交通工具推出了歷史舞臺，馬具市場徹底萎縮，愛馬仕（HERMES）徹底放棄了僅剩的馬具市場，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了旅行皮包皮具業(yè)務(wù)，成功擺脫了馬具市場沒落的厄運(yùn)，踏上了旅行皮具市場的快車。　　

　　柯達(dá)是一個(gè)被新時(shí)代拋棄的典型例子，柯達(dá)開始研究數(shù)碼照相技術(shù)的時(shí)間不比任何一家數(shù)碼相機(jī)巨頭們晚，投入的財(cái)力物力無數(shù)，也取得了不俗的進(jìn)展，可以說是從技術(shù)上完全有能力占領(lǐng)數(shù)碼相機(jī)市場，然后柯達(dá)選擇了讓讓柯達(dá)品牌同時(shí)橫跨傳統(tǒng)相機(jī)和數(shù)碼相機(jī)市場，雖然成立了一個(gè)全新的公司，然而依然是打著柯達(dá)的品牌，“柯達(dá)品牌”在傳統(tǒng)相機(jī)市場的衰落很大程度影響了他在數(shù)碼市場的崛起�！　�

　　淘寶網(wǎng)的崛起很值得我們學(xué)習(xí)，憑借對電子商務(wù)未來路線的高戰(zhàn)遠(yuǎn)足，馬云認(rèn)為有必要在c2c領(lǐng)域布下阿里巴巴最重要的一顆棋子，但是這顆新棋子需要擺脫阿里巴巴b2b舊印象的干擾。為了徹底撇清與b2b之間的概念糾纏，全新的c2c網(wǎng)站沒有采用阿里巴巴的名字，而是起了一個(gè)全新的名字：淘寶。淘寶網(wǎng)從建立品牌到試運(yùn)營，與傳統(tǒng)的阿里巴巴是完全獨(dú)立的，在淘寶沒有站穩(wěn)腳跟的時(shí)候，阿里巴巴內(nèi)部甚至絕大部分人都不知道淘寶網(wǎng)是阿里巴巴旗下的業(yè)務(wù)，讓淘寶不依靠任何阿里巴巴名氣的情況自力更生，馬云堅(jiān)信，正確的商業(yè)模式不需要借用太多的品牌背景 只需要資金和人才支持 事實(shí)上也是這樣，淘寶一路壯大，直到成為阿里巴巴集團(tuán)的驕傲?xí)r，才榮歸阿里。

　　諾基亞和英特爾的轉(zhuǎn)型也是典型的例子，諾基亞成立于1865年，在成立之后的100年里，從事的都是木材加工、造紙和橡膠等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，直到上世紀(jì)70年代才開始進(jìn)入電信設(shè)備制造領(lǐng)域，并由此徹底放棄了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，徹底聚焦到了電信領(lǐng)域，一直到今天，成為掌控全球電信領(lǐng)域的行業(yè)巨頭�！　�

　　英特爾在建立之初的業(yè)務(wù)聚焦并不是微處理器，而是存儲器，存儲器一度占據(jù)了英特爾業(yè)務(wù)很大的比例，直到日本企業(yè)以無可比擬的成本優(yōu)勢對存儲器市場發(fā)起猛烈攻擊，英特爾面對這樣的局勢，果斷放棄了存儲器業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而聚焦于通用微型處理器，很快在微型處理器領(lǐng)域樹立起了競爭優(yōu)勢，直到現(xiàn)在一直掌控著全球通用微型處理器80%以上的市場�！　�

　　 要實(shí)現(xiàn)品牌定位成功進(jìn)化，“清零思維”非常重要，舊的團(tuán)隊(duì)抱著舊的思維，延續(xù)舊的管理模式只能繼續(xù)走在老路上，這時(shí)候，作為企業(yè)的掌舵人需要有壯士斷腕的魄力，這方面日本人的做法很值得稱道，衰落的日產(chǎn)汽車最終重金聘用法國人戈?duì)栒贫�，戈�(duì)枦]有日產(chǎn)的歷史包袱，沒有日產(chǎn)的慣性思維，能夠輕松擺脫日產(chǎn)舊思維的束縛，也不受制于日產(chǎn)內(nèi)部盤根錯(cuò)節(jié)的利益糾結(jié)，制訂了簡單明了而有力的策略，成功將日產(chǎn)從泥潭里拉了出來�！　�

　　 企業(yè)可以做成百年基業(yè)，品牌可以百年長存，成功的關(guān)鍵在于企業(yè)能夠做好“戰(zhàn)略定位接力”，在每一個(gè)階段都能清晰簡單地做好戰(zhàn)略定位，做出競爭優(yōu)勢，在面臨“時(shí)代變換”這樣的巨大變革時(shí)，能夠果然實(shí)施“定位進(jìn)化”，拋棄過去的陳舊思維，重新構(gòu)建具有競爭力的定位。以一個(gè)個(gè)清晰有力的定位組成自己的戰(zhàn)略步伐，應(yīng)對風(fēng)云變幻，穩(wěn)步前行。