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四、代理制下的市場(chǎng)功能轉(zhuǎn)型
代理制下的醫(yī)藥企業(yè),要想進(jìn)行專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣,市場(chǎng)功能一定要轉(zhuǎn)型,客戶管理模式也要“變身”。
1. 功能轉(zhuǎn)型
我們就代理制下的市場(chǎng)功能轉(zhuǎn)型,走訪了一些企業(yè),總結(jié)出以下幾點(diǎn):
(1)部分施行直營制的企業(yè)沒有實(shí)行學(xué)術(shù)推廣,受到了哪些因素的影響?
第一,直營制下公司投入資源較大(人力、財(cái)力、物力),增加了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn);
第二,直營制下企業(yè)初期進(jìn)駐外地市場(chǎng)難度較大、外地市場(chǎng)關(guān)系薄弱,同時(shí)無法避免催收預(yù)期貨款的現(xiàn)象;
第三,直營制下雖然企業(yè)各銷售區(qū)域有很大上升空間,但拓展全國市場(chǎng)的速度緩慢。
。2)施行代理制的企業(yè)對(duì)學(xué)術(shù)推廣的應(yīng)用普遍非常好。
第一,雖然代理商反映的市場(chǎng)信息未必完全正確、公司政策貫徹也不一定到位,但使公司在人力、財(cái)力、物力上的投入減少了,從而降低了風(fēng)險(xiǎn);
第二,企業(yè)正好利用代理商在當(dāng)?shù)氐年P(guān)系來減小產(chǎn)品打入市場(chǎng)初期階段的難度;
第三,快速拓展全國的市場(chǎng)范圍。
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言,為追求最大效益,會(huì)將直營制的長(zhǎng)處更加細(xì)致的糅合進(jìn)本企業(yè)的代理制中,從而達(dá)到企業(yè)區(qū)域功能的拓展轉(zhuǎn)型。
我發(fā)表在《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》上的一篇文章《區(qū)域代理不只管招商》曾談到了有關(guān)代理拓展的問題。內(nèi)容直接引用如下:
藥品招商是一個(gè)歷久彌新的話題,國內(nèi)制藥企業(yè)通過10余年的工作實(shí)踐使招商工作的流程、手法等逐步成形,從最初的柔弱幼苗成長(zhǎng)為茁壯的大樹。現(xiàn)在,諸多企業(yè)在不斷摸索中找到了招商發(fā)展的途徑,市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)已初具規(guī)模,多年的積累基本完成了一定的覆蓋率,甚至藥品的銷售也取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。接下來,代理制后時(shí)代的市場(chǎng)管理如何發(fā)展?企業(yè)招商單元細(xì)化到了極致以后如何拓展?企業(yè)的品牌力如何維系?企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力如何確立?凡此種種,困境正在考驗(yàn)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。
代理拓展三步走
企業(yè)代理制拓展市場(chǎng)分為三個(gè)階段:
第一個(gè)階段的工作重點(diǎn)是分拆細(xì)化。最初的招商只是在全國范圍內(nèi)找各省代理,然后拆分省級(jí)代理轉(zhuǎn)化為若干市縣級(jí)代理,目前一些企業(yè)已經(jīng)細(xì)化到了以醫(yī)院為單位進(jìn)行代理。
隨著市場(chǎng)的變化,分工將越來越細(xì),企業(yè)已經(jīng)把招商工作細(xì)化,諸多工作由專業(yè)服務(wù)人員實(shí)施,保證招商工作的質(zhì)量。招商已經(jīng)從多個(gè)產(chǎn)品一起招商,細(xì)化為每個(gè)產(chǎn)品單獨(dú)操作,企業(yè)在此間尋求市場(chǎng)的立足點(diǎn)。
第二個(gè)階段的工作重點(diǎn)是促銷上量。由第一階段增加開發(fā)醫(yī)院數(shù)量、增加代理商數(shù)量的挖掘“寬度”轉(zhuǎn)換為第二階段的促使臨床科室乃至VIP醫(yī)生提高單產(chǎn)數(shù)量的“深度”挖掘工作。企業(yè)通過良好的市場(chǎng)鋪墊取得了立足之本以后,積蓄的財(cái)力、人力可以通過導(dǎo)入學(xué)術(shù)推廣促銷上量、各利益環(huán)節(jié)分享耕耘的成果。這一階段,企業(yè)資金快速積累,營銷模式受到新的挑戰(zhàn)!
第三個(gè)階段的工作重點(diǎn)是管理輸出。企業(yè)一線的工作平臺(tái)需要較大程度地改造,市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)導(dǎo)致的變化、2009年以醫(yī)改為主題的系列政策變化、招商人員市場(chǎng)工作職能轉(zhuǎn)化、日趨龐大的一線工作平臺(tái)亟需升級(jí)轉(zhuǎn)型,各種變化引發(fā)企業(yè)的基層工作平臺(tái)以系統(tǒng)的形態(tài)存在。
此時(shí),企業(yè)的基層組織不再需要不斷地復(fù)制招商業(yè)務(wù)人員,而需要構(gòu)造一個(gè)嶄新功能的運(yùn)營組織單元。誠如此,市場(chǎng)呼喚著一個(gè)全新的省級(jí)市場(chǎng)組織平臺(tái)的出現(xiàn)。
省級(jí)管理多位一體
構(gòu)建代理制區(qū)域管理平臺(tái)有助于企業(yè)市場(chǎng)管理的深刻轉(zhuǎn)型,從原有的單一招商職能轉(zhuǎn)化為區(qū)域市場(chǎng)當(dāng)仁不讓的領(lǐng)導(dǎo)者,組織這些數(shù)量日漸龐大的代理隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)專業(yè)化改造,逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品牌建設(shè),使企業(yè)和各級(jí)代理商成員融合成更為高效的機(jī)構(gòu)。
以上歸納的每一個(gè)要素(如圖1-1)都可以根據(jù)企業(yè)自己的特點(diǎn)來演繹,每一個(gè)要素都可以根據(jù)各省的不同情況進(jìn)行職能規(guī)劃。
以區(qū)域性平臺(tái)商務(wù)功能這個(gè)要素中的角色轉(zhuǎn)換為例。國家《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中采購工作的意見》文件中提出“全面實(shí)行政府主導(dǎo)、以。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市)為單位的網(wǎng)上藥品集中采購工作”和“藥品集中采購由批發(fā)企業(yè)投標(biāo)改為藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”。這個(gè)文件一方面會(huì)使企業(yè)銷售前的政府事務(wù)籌備工作走向前臺(tái),一方面會(huì)因?yàn)楣I(yè)統(tǒng)籌商業(yè)而導(dǎo)致商務(wù)的職能轉(zhuǎn)換,從原來的服務(wù)角色轉(zhuǎn)換到全方位的控制角色。
招商的下沉使招商企業(yè)管理的代理商人數(shù)越來越多,管理難度越來越大。原來的招商業(yè)務(wù)人員越來越感到力不從心,無法應(yīng)對(duì)龐大的、層次復(fù)雜的代理商人群,無法滿足各式各樣的服務(wù)要求。
商務(wù)職能需要對(duì)幾百位客戶進(jìn)行分級(jí)、分類管理,建立與公司網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)接的動(dòng)態(tài)的客戶管理系統(tǒng)(CRM),提供區(qū)域管理人員分析和決策的依據(jù),幫助重點(diǎn)分銷團(tuán)隊(duì)導(dǎo)入臨床醫(yī)生CRM管理,幫助這些團(tuán)隊(duì)開展銷售人員簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)估、互動(dòng)文化建設(shè)等工作。
招商人員各司其職
過去,大區(qū)經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理和市場(chǎng)專員的工作性質(zhì)大同小異,差異在于級(jí)別越高掌握的政策空間越大而已,工作還是圍繞著回款、拆分、談判這些內(nèi)容。新型的管理平臺(tái)通過對(duì)市場(chǎng)環(huán)節(jié)全方位的綜合服務(wù)達(dá)到全面領(lǐng)導(dǎo)的目的,使各種服務(wù)的業(yè)務(wù)不再籠統(tǒng)地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)代表個(gè)人身上,而是分給各類專業(yè)人員對(duì)口實(shí)現(xiàn)。
招商團(tuán)隊(duì)將由各種專業(yè)人員組成,比如這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的財(cái)務(wù)角色不僅要為本團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)事務(wù)服務(wù),而且隨著代理商銷售規(guī)模的擴(kuò)大,還擔(dān)負(fù)著幫助分銷團(tuán)隊(duì)建立以財(cái)務(wù)為中心的商業(yè)化營運(yùn)機(jī)制的任務(wù),利用自己的專業(yè)知識(shí)幫助分銷老板轉(zhuǎn)另一份錢(進(jìn)行理財(cái)規(guī)劃),說服分銷體系與平臺(tái)的財(cái)務(wù)體系并網(wǎng)管理,利用先進(jìn)的管理技術(shù)增加雙邊利益。
當(dāng)前,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)走向管理之別的高層次階段。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不單停留在產(chǎn)品上,也不僅僅停留在營銷技術(shù)上,企業(yè)突破自我發(fā)展的“瓶頸”其實(shí)動(dòng)力來自內(nèi)部的組織改造。
好些企業(yè)發(fā)展到幾十億元銷售額的時(shí)候就裹足不前,陷入模式老化的怪圈,或一門心思引入一大批新產(chǎn)品,或兼并小公司,或上市,以為這樣就可以掩蓋主要產(chǎn)品主體市場(chǎng)萎縮的窘?jīng)r。很少有公司對(duì)自己的基層市場(chǎng)的組織體系進(jìn)行過功能性的重新設(shè)計(jì),以此強(qiáng)化自己的市場(chǎng)運(yùn)作能力,提高銷售競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。
在制藥企業(yè),更多的人在研究如何通過產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)企業(yè)突破,所以關(guān)于特定環(huán)境下組織營運(yùn)課題的研究相對(duì)較少,關(guān)于構(gòu)建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的討論則更少。
代理制走到今天,大家很多時(shí)候在討論其存在的合理性,這個(gè)話題早已應(yīng)該被揚(yáng)棄,筆者倡議研討既已成型的代理制后時(shí)代各種專業(yè)化的管理工具、管理模型,為國內(nèi)的企業(yè)提供更多簡(jiǎn)捷的實(shí)戰(zhàn)參考意見。
企業(yè)與客戶建立長(zhǎng)久的伙伴關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):
。1)以全心全意為合作伙伴服務(wù)為宗旨
將渠道中心從分銷商轉(zhuǎn)移到各種專業(yè)化的區(qū)域性推廣公司,企業(yè)與客戶要共同樹立“質(zhì)量為中心、專業(yè)為追求、品牌為目標(biāo)”的經(jīng)營指導(dǎo)思想,在制定渠道策略和進(jìn)行渠道管理時(shí),以分銷客戶和終端客戶滿足度為主要目標(biāo),顧客滿意度決定顧客忠誠度,只要顧客忠誠度高,企業(yè)的銷售活動(dòng)就具備了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)能夠保證后續(xù)優(yōu)質(zhì)新品種的提供,也是對(duì)各級(jí)各類客戶的最好鼓勵(lì)。
。2)保持渠道策略與客戶目標(biāo)一致
對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行重新評(píng)價(jià)是每個(gè)企業(yè)必須進(jìn)行的工作。重新評(píng)價(jià)渠道活動(dòng)的最大障礙是現(xiàn)有客戶管理方式、管理策略的沖突。為此,企業(yè)有必要應(yīng)用一種從零開始的方法,拋開當(dāng)前的渠道安排,從市場(chǎng)背后發(fā)現(xiàn)打開市場(chǎng)的最優(yōu)方式。企業(yè)在確定了理想客戶群之后,就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致,同時(shí)還要滿足必要的效率要求(合理的收益率),并確保其長(zhǎng)期的靈活性。
。3)協(xié)作協(xié)商,與客戶榮辱與共
客戶既是消費(fèi)者的代理采購者,也是生產(chǎn)廠家的代理銷售者,更是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人。企業(yè)與客戶尋求合作,共同面對(duì)營銷難題,才能及時(shí)化解沖突,促進(jìn)雙方的積極合作,提高客戶的運(yùn)作效率和整體競(jìng)爭(zhēng)力。雙方為了平衡長(zhǎng)期的交易成本,把廠家和渠道連為一體,追求系統(tǒng)利益最大化,而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。
。4)企業(yè)與客戶彼此借用對(duì)方的企業(yè)能力,實(shí)現(xiàn)自身能力的遞增
由于企業(yè)能力的內(nèi)部培育是一個(gè)漫長(zhǎng)且要耗費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力的過程,加之企業(yè)能力的不可知性,難度非常大。企業(yè)與客戶之間建立穩(wěn)固良好的依賴關(guān)系,可以獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),相互分事對(duì)方的企業(yè)能力,一定程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收益遞增。
2. 企業(yè)客戶管理模式在“變身”
企業(yè)在客戶管理上已經(jīng)從助銷向助營方向發(fā)展。所謂助銷,就是企業(yè)派出人員參與各地客戶的具體銷售活動(dòng)。所謂助營,是指企業(yè)幫助客戶制定整體的營銷計(jì)劃,培訓(xùn)營銷人員,協(xié)助、指導(dǎo)營銷實(shí)施,對(duì)客戶進(jìn)行智力支持。企業(yè)對(duì)客戶的管理已經(jīng)從微觀的目前的工作向長(zhǎng)遠(yuǎn)的宏觀方向發(fā)展,幫助客戶制定管理?xiàng)l款,理順下游的銷售渠道,提高客戶對(duì)下游銷售渠道的管理能力、掌控能力。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
。1)企業(yè)不僅僅關(guān)注銷售工作,還擔(dān)當(dāng)起客戶的顧問,為客戶提供高水平的服務(wù)。
客戶缺少一些專門的知識(shí),諸如業(yè)務(wù)流程、客戶管理、人事管理、庫存管理、金融與市場(chǎng)營銷等?蛻粝M麖S家或營銷公司向他們提供信息化服務(wù)。這里的信息主要包括:策略信息、銷售信息、新品信息、管理信息。
常言說,授人以魚,不如授人以漁。讓客戶賺錢固然重要,但讓其獲得賺錢的能力更加重要。企業(yè)應(yīng)幫助客戶制定銷售計(jì)劃,制定嚴(yán)格的管理制度,為渠道成員提供更為廣闊的贏利空間,共同渠道責(zé)任,積極妥善解決渠道糾紛等。
例如,目標(biāo)市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)換,企業(yè)改變了產(chǎn)品結(jié)構(gòu),競(jìng)爭(zhēng)者的分銷渠道與本企業(yè)的渠道沖突等問題,都可以由企業(yè)幫助客戶出謀劃策,尋找最佳解決方案。
。2)由重結(jié)果變?yōu)橹剡^程,加強(qiáng)對(duì)渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。
所謂渠道過程管理,就是針對(duì)渠道的整個(gè)流程事實(shí)的管理,渠道流程是指在渠道運(yùn)作中,生產(chǎn)者、客戶、中介機(jī)構(gòu)、消費(fèi)者之間發(fā)生的各種不同的聯(lián)系。渠道流程管理表明了渠道的運(yùn)作過程與軌跡,對(duì)渠道成員的過程管理的目標(biāo)是渠道有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。渠道流程管理包括:銷售管理、廣告策劃管理、渠道知識(shí)與維護(hù)、渠道規(guī)則、財(cái)務(wù)監(jiān)控、獎(jiǎng)懲以及渠道性能評(píng)價(jià)管理。
(3)建立和健全中間商檔案,以加強(qiáng)對(duì)分銷渠道的專門化、系統(tǒng)化管理。
企業(yè)幫助客戶負(fù)責(zé)中間商的聯(lián)系溝通以及監(jiān)督管理工作。對(duì)中間商給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì),促使雙方友好合作、互惠互利,融洽感情。定期對(duì)分銷渠道模式和分銷渠道機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)估;定期對(duì)分銷渠道的履約率、資信狀況、銷售能力、合作態(tài)度、經(jīng)營效率等進(jìn)行評(píng)估,必要時(shí)可對(duì)分銷作出調(diào)整。
。4)建立專業(yè)的渠道與網(wǎng)絡(luò)開發(fā)隊(duì)伍。
絕大多數(shù)企業(yè)的銷售隊(duì)伍,只有銷售意識(shí),沒有渠道和網(wǎng)絡(luò)意識(shí),只會(huì)“賣商品”,不會(huì)建立銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)。沒有專業(yè)的開發(fā)隊(duì)伍,就不會(huì)得到專有的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)幫助客戶建立銷售隊(duì)伍,建立理順銷售網(wǎng)絡(luò),搞好銷售人員的培訓(xùn)工作,傳輸最現(xiàn)代最經(jīng)典的營銷理念和營銷知識(shí),同時(shí)加強(qiáng)對(duì)客戶和二扳批發(fā)商的培訓(xùn)工作,如物流和回款速度等方面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)交流。交流應(yīng)該是雙向的,可以由企業(yè)開始,也可以由渠道成員開始。廣泛的信息交流和信息共享,以使企業(yè)贏得支持與合作。
原有的客戶管理系統(tǒng),信息流動(dòng)方向主要從生產(chǎn)企業(yè)隨著產(chǎn)品銷售流向客戶,主要內(nèi)容為產(chǎn)品的規(guī)格、種類、價(jià)格、銷售狀況等,這個(gè)過程中的信息流動(dòng)表現(xiàn)為很強(qiáng)的單向性,且信息數(shù)量少、不對(duì)稱,信息收發(fā)雙方的互動(dòng)不充分。雖然有些企業(yè)會(huì)通過自己組織的市場(chǎng)調(diào)查和信息收集系統(tǒng)了解消費(fèi)者和銷售通路的狀況,但忽視了客戶能迅速提供商品的渠道政策和促銷細(xì)節(jié)。因此,通過銷售渠道進(jìn)行的信息傳遞和反饋沒有得到充分利用,信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和全面性都受到了影響。
企業(yè)要形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運(yùn)作體系,及時(shí)為公司決策層的決策和業(yè)務(wù)部門制定營銷策略提供依據(jù)。
企業(yè)必須首先完成信息的收集工作,而收集工作的關(guān)鍵在于客戶資源的積累和共享。
其次,企業(yè)收集到的信息并不都是有用或可用的,需要予以甄別、提煉,形成有價(jià)值的客戶知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)。
再次,企業(yè)和客戶之間要實(shí)行雙向信息溝通,了解對(duì)方的信息需求和市場(chǎng)變化,保持雙方信息暢通。企業(yè)如果不運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)與客戶建立完善的信息系統(tǒng),保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。只有建立起企業(yè)與客戶之間的雙向信息管理系統(tǒng),才能真正地、最大限度地發(fā)揮信息對(duì)營銷和競(jìng)爭(zhēng)的作用。
而這些不僅僅是靠市場(chǎng)一線的銷售人員可以單獨(dú)去完成的。企業(yè)市場(chǎng)部的人員有限,也不可能采集到如此詳盡、準(zhǔn)確的樣本,應(yīng)該有一支專業(yè)的隊(duì)伍——推廣團(tuán)隊(duì),去完成這一項(xiàng)工作。
如圖1-2,現(xiàn)在市場(chǎng)炒得火熱的學(xué)術(shù)營銷、服務(wù)營銷、品牌營銷、文化營銷等優(yōu)秀概念,即使冠以再時(shí)髦的營銷名詞,還是要依靠專業(yè)化的推廣活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候需要靠?jī)?yōu)質(zhì)的服務(wù)贏取更多的合作伙伴;規(guī)模稍大時(shí)就涉足需要預(yù)先投入費(fèi)用的學(xué)術(shù)營銷;在市場(chǎng)上取得立足之地、有能力為面子說話時(shí),企業(yè)的面子就是所謂的品牌;而要從平民晉升到貴族,就要開始折騰文化了。企業(yè)這些階段的營銷主題,就是由一個(gè)個(gè)推廣經(jīng)理說破了嘴跑斷了腿渲染起來的。階段的級(jí)別越高,推廣經(jīng)理的專業(yè)化程度越高。在企業(yè)進(jìn)步的過程中,如果推廣經(jīng)理個(gè)人提高的速度跟不上企業(yè)的速度,就只能中途下課。
趙鄭(北大光華管理學(xué)院研究生、北師大政治學(xué)院博士生、中國人民大學(xué)客座教授、BCC投資咨詢有限公司特邀專家。【銷售與市場(chǎng)】雜志特約撰稿人、【醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)】特約撰稿人;分別在【財(cái)經(jīng)文摘】【中國經(jīng)營報(bào)】【中國醫(yī)藥報(bào)】【中國藥店】等眾多國家級(jí)刊物上大量發(fā)表文章 專欄作家。先后從事傳媒報(bào)刊﹑編輯﹑國有企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理等工作,投身藥品營銷行業(yè)至今。擅長(zhǎng)從事有中國特色的專業(yè)化推廣;擅于借勢(shì)造勢(shì)創(chuàng)造條件為企業(yè)所用,善于發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)存優(yōu)勢(shì)整合營銷。在醫(yī)藥行業(yè)營銷方面,特別是針對(duì)中小型企業(yè),有自己的一套獨(dú)特見解。極強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和執(zhí)行力,屬實(shí)戰(zhàn)派專家。曾任職紅日藥業(yè)營銷副總經(jīng)理,寶光藥業(yè)副董事長(zhǎng),現(xiàn)任北京澤橋生物技術(shù)有限公司總經(jīng)理。博客地址:http://blog.sina.com.cn/hzkqzz,郵箱:hzkqzz@vip.sina.com