只想獲取新消費顧客是當前很多鞋服企業(yè)在零售終端的常規(guī)要求及慣用做法，甚至很多鞋服企業(yè)對導購服務人員及業(yè)務銷售人員的考核就是激勵他們不斷地挖掘新消費顧客。這就很容易造成很多導購及業(yè)務人員使出渾身解數(shù)，強行把目前以銷售導向所推崇的標準且生硬的熱情服務模式推銷給消費顧客，從而讓其中相當一部分的消費客戶產(chǎn)生不滿。而嚴重忽略了花時間及心思怎樣讓現(xiàn)有消費客戶滿意，沒有一對一的人性化關(guān)懷和體貼，更談不上為消費顧客提供所需要的精準服務。

　　在這點上，我們可以看看

　　首先，ZARA近400名設(shè)計師都是“空中飛人”，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間或者出入各種時尚場所，目的只有一個就是復制引領(lǐng)世界的最時尚流行的服裝款式。據(jù)悉，在歐洲ZARA每年都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，但ZARA并沒有因此放棄模仿設(shè)計方式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。此外，ZARA還將其分散于世界各地的店鋪與其總部相連，店內(nèi)銷售人員及店鋪經(jīng)理將他們所觀察到的各種信息隨時隨地通過信息平臺傳回總部。因此，ZARA做到了快速復制時尚流行。

　　其次，為了不斷吸引并獲取新消費顧客到留住已有及目標消費顧客，讓所有零售店鋪對消費顧客始終保持新鮮感和獨特吸引力，ZARA在每個店鋪里的服裝都保證有成千上萬種款式，而且還總是頻繁地更新款式出現(xiàn)。對于一個消費顧客可以這么說，在ZARA的服裝零售店里，你總能找到自己期望的那種“流行時尚”服裝，而且還能省卻你逛街逛商場的奔波之苦，讓你永遠有更多選擇。ZARA做到了讓時尚消費與淘汰的速度加快，打破時尚流行定律，創(chuàng)造了沒有淡旺季的流行時尚。

　　第三，ZARA每款服裝的生產(chǎn)上市數(shù)量都非常小，即使是暢銷款，也供應有限。常常在一家零售店鋪里，每款服裝只有幾件，賣完了一般也不會補貨。ZARA有意的通過讓每款服裝量少造成稀缺的方式來不斷掉起消費顧客的胃口，來保持吸引并獲取新消費顧客到留住已有及目標消費顧客。

　　營銷大師菲利普*科特勒曾經(jīng)說過一句經(jīng)典語錄：吸引一個新顧客的成本往往是使一個現(xiàn)有顧客滿意成本的5倍。因此，在當前很多鞋服企業(yè)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷、誓要做好零售業(yè)務之際，本土鞋服企業(yè)更要注重想盡一切辦法挽留住并培育出忠誠消費顧客。　　

　　六、從只考慮自身獲利到關(guān)注所有相關(guān)伙伴的利益轉(zhuǎn)變　　

　　現(xiàn)在服鞋行業(yè)少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)的成功也可以說是其營運模式的創(chuàng)新成功，他們除了傳統(tǒng)營運思想自己獲利外，更多地開始改變原有與其上下游伙伴的簡單合作關(guān)系，逐步將現(xiàn)有的沖突演變成雙方構(gòu)建起的長久穩(wěn)固聯(lián)盟戰(zhàn)略體系，并最終形成“全贏價值鏈”內(nèi)核利益分配機制，從而實現(xiàn)提升企業(yè)本身營運整體效率的最高商業(yè)管理目標。

　　我們可以看看鞋業(yè)品牌紅蜻蜓在這方面是如何做成功的。紅蜻蜓在其企業(yè)發(fā)展及市場拓展過程中，不僅僅考慮企業(yè)自己利益，而且把更多賺錢的機會留給下游優(yōu)秀經(jīng)銷商和上游合作生產(chǎn)供應商，甚至讓經(jīng)銷商與企業(yè)共同組建公司的市場營運管理平臺。比如紅蜻蜓的張少斌先生，就是從湖北代理商開始與紅蜻蜓合作，后來變?yōu)槠錉I銷分公司的總經(jīng)理，然后到大區(qū)經(jīng)理，再到營銷公司副總，直至現(xiàn)在升任為紅蜻蜓上市的股份公司副總裁兼總經(jīng)理。這充分驗證并說明了紅蜻蜓鞋業(yè)首先考慮讓相關(guān)合作伙伴獲利并給予更大空間，然后自身與大家共同全贏且一起更好的發(fā)展！

　　目前在鞋服行業(yè)里，仍然有很多本土服鞋企業(yè)主還始終把自身盈利視為企業(yè)營運的首要任務，而針對其它利益相關(guān)者如員工、供應商、分銷商等伙伴則嚴格控制成本或壓縮利益，把企業(yè)營運還視為一場零和游戲，仍對員工、供應商和分銷商進行最少的支付報酬，想讓自身企業(yè)留下最大的利潤。

　　在當今的新市場環(huán)境和經(jīng)濟條件下，服鞋行業(yè)的企業(yè)主們要想使公司發(fā)展的更好更快，必須轉(zhuǎn)變營運理念，注重在商業(yè)合作伙伴和消費顧客中創(chuàng)造“雙贏”的機會，一定要相信企業(yè)的成功取決于員工和合作伙伴的良好表現(xiàn)。筆者也相信，未來想要成功的服鞋企業(yè)也只有從只考慮自身獲利到關(guān)注所有相關(guān)伙伴的利益，這才肯定是顛覆行業(yè)并創(chuàng)新營運模式的最終發(fā)展趨勢�！　�

　　最后，針對本土鞋服企業(yè)的現(xiàn)狀，我想再補充的是：這些鞋服企業(yè)主們必須考慮在全新的大市場環(huán)境下怎樣開展營運及競爭發(fā)展。同時，欲想顛覆行業(yè)成為黑馬，除了轉(zhuǎn)變以上六大營運理念外，還必須注意并做到以下幾點：

　　1、公司必須越來越多的與外部企業(yè)簽定分工合同，目的是外包部分采購、生產(chǎn)、物流、營運等業(yè)務，使自己更加專業(yè)、經(jīng)濟。

　　2、公司必須加深與分銷商與供應商的合作，同時更要花時間不斷對標學習全球各地一流服鞋行業(yè)的卓越企業(yè)。

　　3、公司必須認識到許多市場價值是來自無形資產(chǎn)，比如品牌、客戶基礎(chǔ)、員工、分銷商和供應商的關(guān)系，以及知識資本等。

　　4、公司要不斷創(chuàng)造行業(yè)新的比較優(yōu)勢，而不是舊守依賴已經(jīng)存在的比如生產(chǎn)優(yōu)勢等，同時一定要注重企業(yè)缺失部門的組建及部分之間合作來營運管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是依靠傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售部門體系。

　　5、在信息豐富和市場結(jié)構(gòu)紛雜的情況下，對于本土服鞋企業(yè)來說，很多新機遇存在于縱向的上下游資源整合與橫向的品類細分融合之間，本土服鞋企業(yè)主們必須發(fā)現(xiàn)并了解最新的藍海市場與競品創(chuàng)新營運模式，同時也快速做到針對它們的業(yè)務不同部分展開最大程度上的整合。