A品牌針對農(nóng)村市場進行了充分的調(diào)研，在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)之上，增加了適合農(nóng)村特殊需要的功能模塊。比如空調(diào)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)農(nóng)村消費者對空調(diào)的遙控器使用存在很大抱怨，覺得設(shè)計過于復(fù)雜，用的最多的其實就是開關(guān)鍵，其他按鍵少用或者不會用。有時候想制冷，卻無意之中調(diào)成了制熱，機器響半天，一點冷風(fēng)都沒有；遙控器上的很多功能，從買了基本上都沒用過。針對這種情況，A品牌在自己家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品上，增加了“一鍵通”功能，無論制冷制熱，只需要按一下遙控器上的“一鍵通”按鍵，當室溫低于21度時，機器自動制熱，當室溫高于26度時自動制冷，人體

　　再比如洗衣機和彩電產(chǎn)品。農(nóng)村老鼠比較多，洗衣機不用的時候，底座和出水管口很容易進入老鼠，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有的洗衣機長期不用，老鼠都在里面安家落戶繁殖后代了。這樣一方面對洗衣機有損壞，影響使用，另一方面老鼠磨牙的時候會咬壞電線，造成漏電，存在嚴重安全隱患。A品牌則設(shè)計了專門的“擋鼠板”，再小的老鼠也鉆不進去。彩電則針對農(nóng)村防雷意識薄弱，防雷設(shè)施缺乏的特點，在彩電里加裝了“防雷擊”功能模塊。

　　有了好的產(chǎn)品，政府的招標價格區(qū)間也鎖定了，要想實現(xiàn)最大程度的外觀覆蓋和網(wǎng)絡(luò)覆蓋，A品牌不同產(chǎn)品針對同樣價位段開發(fā)了2-3套不同外觀的機器，用以滿足消費者最大程度的選擇需要，同時也為網(wǎng)絡(luò)的廣泛覆蓋奠定了產(chǎn)品差異化投放的基礎(chǔ)�！　�

　　四． 網(wǎng)絡(luò)上：三專多點，驅(qū)逐對手

　　“家電下鄉(xiāng)”開始后，再加上金融危機對一二級市場影響，市場的重心下沉，各個廠家爭奪的陣地由原來的一二級市場轉(zhuǎn)向三四五級（縣、鎮(zhèn)、村）市場，尤其四級市場的爭奪尤為慘烈。A品牌已經(jīng)通過專賣店的形式對縣級市場實現(xiàn)了全面的覆蓋，工作重心全部下沉到四五級市場。

　　鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶普遍存在數(shù)量多、分布散、規(guī)模小、資金少、對品牌不忠誠、拿貨渠道不固定、夫妻店缺乏科學(xué)管理等特點。針對這些特點，A品牌進行了一系列的舉措：

　　操作模式上，直接操作——無論從管理還是物流配送等成本上都不是最經(jīng)濟的，但是全部交給理貨商做，會造成廠家與鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端之間增加了溝通的屏障，造成信息傳遞的不暢，同時也沒有樣板和標桿能夠起到“以點帶面”的作用。于是A品牌采取了“直控+理貨”并舉的方式，在各個區(qū)域選擇一部分有實力的鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行“直控”，直接和廠家合作，從廠家拿貨，把這些直控店做成標桿，提煉出模式進行推廣，對其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)起到示范和教育作用；大部分的鄉(xiāng)鎮(zhèn)則交給“理貨商”做，從理貨商拿貨。理貨商負責(zé)拿出專門的業(yè)務(wù)進行跑動，維護客情關(guān)系，同時配備送貨車進行配送，對不能獨立開發(fā)票的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，由理貨商代開發(fā)票等，理貨商掙理貨費，廠家大部分政策下沉給傘下鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　在對每個鎮(zhèn)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，無論是直控鄉(xiāng)鎮(zhèn)還是理貨商的傘下店，A品牌在“質(zhì)”和“量”上都有明確的標準和要求。

　　在“質(zhì)”方面，A品牌要求每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)店都要建立A品牌的專賣店，必須做到“三�！保�即“專心 專業(yè) 專賣”，也就是對A品牌要忠誠、業(yè)務(wù)素質(zhì)要達標、同時店內(nèi)只有A品牌產(chǎn)品，不能摻雜其它。如何做到這一點呢？當然是“胡蘿卜加大棒”政策，“胡蘿卜”就是“做到了可以享受最好的全部A品牌的政策，并且享受優(yōu)先選擇產(chǎn)品和區(qū)域獨享蛋糕的權(quán)利”；“大棒”就是“做不到三專，要想享受好的政策則必須有較高的提貨臺階，同時A品牌力利用自己的品牌及系列產(chǎn)品的優(yōu)勢，不放棄在當?shù)亻_發(fā)第二家客戶的權(quán)利，也就是說沒法保證客戶獨家經(jīng)營這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，獨享蛋糕”。當然在推進的過程中，示范效應(yīng)必不可少。A品牌通過集中資源和力量在各個區(qū)域建立起鄉(xiāng)鎮(zhèn)三專店，開業(yè)活動時，造大勢，邀請附近所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點過來參觀，切身體會做三專的優(yōu)勢。事實證明效果非常明顯，鄉(xiāng)鎮(zhèn)不同于一二級市場，一二級市場投入多少資源都聽不見個響聲，但是鄉(xiāng)鎮(zhèn)投入一定明顯會有產(chǎn)出。每次開業(yè)活動，老板都笑開花，幾天賣的量可以抵上之前全月的量。

　　在“量”方面，A品牌因為每個產(chǎn)品都有2-3套機器，所以要求每個鎮(zhèn)也必須有至少2個以上的網(wǎng)點，可以是同一個客戶多個門店，也可以是不同的客戶。當然，三專店客戶優(yōu)先選擇自建網(wǎng)點。這樣做到了網(wǎng)點最大程度的覆蓋，操作的難點就是必須確保不同的網(wǎng)點機器嚴格分開，差異化投放，才不至于打架，兩敗俱傷，最終受損的還是廠家。

　　鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點自身操作比較松散，如何才能使之與廠家緊密結(jié)合，目標一致，愿意接受管理呢？那就是每月一次的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)會議。這個會議的核心議題就是“政策解讀 目標鎖定 產(chǎn)品培訓(xùn) 模式推廣”。通過每月一次的聚會，對當月政策進行解讀，實現(xiàn)對鄉(xiāng)鎮(zhèn)提貨目標的拉動，同時培訓(xùn)產(chǎn)品口徑和知識，關(guān)鍵的是優(yōu)劣的考評，使每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)知道自己上月干的好還是干的差，好的表彰，并形成模式現(xiàn)場推廣，差得就要被警示，連續(xù)被警示的網(wǎng)點就要被淘汰掉。這樣讓松散的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點緊張起來，被管理起來，與A品牌同心同力。每次會議也是一次感情交流會，會后，A品牌與理貨商都會安排晚宴或者午宴，大家觥籌交錯，其樂融融，極大增進了感情和凝聚力，培養(yǎng)了對品牌的忠誠度。　　

　　五． 政策上：對陣對手，直達終端

　　A品牌在家電下鄉(xiāng)開始的時候也走了彎路，政策設(shè)計和釋放上，沒有充分考慮理貨商與鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的利潤分配。造成兩個問題：第一，無論理貨商還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)傘下網(wǎng)絡(luò)利潤都比家電下鄉(xiāng)前少了很多，因為家電下鄉(xiāng)來了，價格上限是鎖定的，利潤自然也就鎖定了。不比之前，價格都是網(wǎng)點自己定，獲利自然客觀。造成理貨商和鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)都不愿意推廣家電下鄉(xiāng)。第二，后來針對這種情況，A品牌又釋放了部分政策，增加了臺返，也就是在原來基礎(chǔ)上每臺增加幾十元不等的返利。可是增加的部分畢竟有限，理貨商首先保證了自己的盈利，導(dǎo)致政策沒有下放到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶每臺盈利水平較對手品牌相差100元以上，造成鄉(xiāng)鎮(zhèn)沒有積極性去推廣，貨壓在理貨商庫里下不去。

　　針對遇到的問題，A品牌采取了從終端倒退利潤體系的辦法。首先針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶，保證他們與競爭對手差不多的利潤水平，這樣A品牌本身有品牌優(yōu)勢，銷量大帶來的總利潤也大，保證了鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的主推；倒推到理貨商，給理貨商扣除運營成本、物流配送、代開發(fā)票成本等后留出合理利潤，然后計算政策應(yīng)該定多少，應(yīng)該如何釋放。

　　鎖定好給理貨商和鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)的利潤體系后，后面的工作就是如何確保利潤體系得到完善的執(zhí)行，而不至于被個別理貨商以種種理由截留，到不了終端。A品牌除了外勤的跑動、內(nèi)勤的回訪體系外，更是將所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的姓名電話輸入自己的短信系統(tǒng)，定期給鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶直發(fā)短信，通知他們提貨政策，和問題上訴途徑。當然每次的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)會議政策解讀，也是保證到達終端的好的方式。一旦發(fā)現(xiàn)個別理貨商截留政策，A品牌將立即給予警示，如不整改將采取進一步措施，如取消政策、停貨、縮小理貨區(qū)域、更換理貨商等。