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以銷售和推廣可采系列面貼膜和可采眼貼膜的四川可采實(shí)業(yè)有限公司,以率先在藥房銷售化妝品的經(jīng)典之筆敘寫了歷奇的可采神話,從而被行業(yè)內(nèi)所廣泛關(guān)注、津津樂道?刹善放葡盗挟a(chǎn)品自1999年開始率先在成都市場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)作,歷經(jīng)了產(chǎn)品組方的調(diào)整、產(chǎn)品包裝的升級(jí)、渠道和經(jīng)營(yíng)模式的延展后,三年的市場(chǎng)磨煉、憑借著“養(yǎng)眼法”、“變臉術(shù)”的魔法石效應(yīng),首先橫掃了廣東的深圳和廣州,通過短暫的戰(zhàn)術(shù)修整后,旋即提出了――“要做中國(guó)的薇姿”的戰(zhàn)略目標(biāo),此后快速在上海、成都、北京、江蘇、浙江、湖南、湖北等全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)全線飄紅,即而奠定了其國(guó)內(nèi)中草藥基礎(chǔ)護(hù)膚領(lǐng)域的第一品牌的地位。
幾年以來,面對(duì)昔日榮譽(yù)齊肩的可采傳奇,各種報(bào)章和網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于可采的評(píng)述和看法一直不絕于耳,雖說諸多筆俠刀客觀點(diǎn)鮮明、褒貶不一,但是大多場(chǎng)外觀察員、評(píng)論員的立場(chǎng)和觀點(diǎn)著實(shí)有失偏頗、令人不敢恭維。在本文中,筆者作為昔日可采的主要操盤手,將以自身切身的親歷帶領(lǐng)大家一道走近那些塵封已久的往事,以資共同回味和分享其中的甘甜和愉悅!
背 景
2003年伊始,可采終于擺脫了一度倍受困擾的代理權(quán)糾葛和靳絆陰影,在短短三個(gè)月時(shí)間之內(nèi),在歷經(jīng)了全國(guó)營(yíng)銷中心、全國(guó)市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)的組建,繼而又快速完成了全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域板塊市場(chǎng)的市場(chǎng)回收和渠道盤整工作。百?gòu)U待興,正當(dāng)各項(xiàng)工作即將步入正常軌道,然而,屋漏偏逢連陰雨,春季剛過便遭遇了“非典”的重創(chuàng),一時(shí)間全國(guó)市場(chǎng)的銷售局面頓時(shí)陷入了舉步維艱的艱難境地,面對(duì)此消彼長(zhǎng)的假貨沖擊、終端消費(fèi)市場(chǎng)的失聰、售點(diǎn)達(dá)成業(yè)績(jī)的下滑、渠道經(jīng)銷商(分銷商)的審視觀望和不斷抱怨,進(jìn)退維谷之間的可采企業(yè)瞬間陷進(jìn)了極度尷尬的現(xiàn)實(shí)境遇,并面臨著巨大的生存考驗(yàn)。
以可采的重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)華南市場(chǎng)為例:截止2003年6月,經(jīng)銷商庫(kù)存已經(jīng)達(dá)到510萬(wàn)元,而當(dāng)時(shí)的每月的平均市場(chǎng)銷售約為40萬(wàn)元左右,如果維持市場(chǎng)現(xiàn)狀,現(xiàn)有的經(jīng)銷商庫(kù)存則至少需要10個(gè)月的銷售周期。
四川可采公司自2003年初收回全國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)以后,由于全國(guó)各地市場(chǎng)表現(xiàn)良莠不齊、最為關(guān)注的矛盾焦點(diǎn)主要集中在重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)廣告宣傳方面,諸如可采的主要產(chǎn)量地華南地區(qū)、華北地區(qū)、西南地區(qū)的大部分經(jīng)銷商都反映可采沒有了昔日的階段性、強(qiáng)有力的廣告投放支持,很難再回歸并維系至歷史高峰時(shí)期的終端銷售規(guī)模。
可采所獨(dú)創(chuàng)并秉承的終端包裝模式,一直以來作為可采競(jìng)爭(zhēng)策略的秘笈之一;仡2001-2002年,在廣州、深圳、北京、成都以及上海市場(chǎng),終端最大化的活化包裝同可采產(chǎn)品一起有序構(gòu)成了可采的品牌終端風(fēng)景線,叫賣容易叫座難,但是可采確是難能可貴,可采系列產(chǎn)品(四個(gè)條碼)在諸多重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)單店銷售過3萬(wàn)元的終端門店不勝枚舉,單點(diǎn)銷售過2萬(wàn)元的零售終端更比比皆是。“非典”慢慢走后,留給可采更是滿目瘡痍的慘淡景象,“千人一面”的夢(mèng)想瞬間化為烏有,如何有效擺脫低迷的頹勢(shì)、快速促使“終端細(xì)胞”的愈合,很長(zhǎng)時(shí)間都成為了可采企業(yè)全國(guó)市場(chǎng)干部隊(duì)伍所思考的問題。
在2002年銷售高峰時(shí)期,廣州作為可采的全國(guó)冠軍市場(chǎng),僅藥線渠道經(jīng)銷商最高月度銷售回款就創(chuàng)造過180萬(wàn)元的“奇跡”,大部分重點(diǎn)零售終端門店的月銷量都在10000元以上;而易主后可采品牌,由于客觀市場(chǎng)環(huán)境的影響和變換,市場(chǎng)和銷售局面已經(jīng)今非昔比,據(jù)統(tǒng)計(jì):2003年6月份,廣州市場(chǎng)月銷售量在15000元以上的零售門店僅剩下2個(gè),月銷售量在10000—15000元以上的零售終端僅為3個(gè),月銷售量在6000—10000元以上的零售終端也僅存3個(gè),月銷售量在4000—6000元以上的零售終端亦僅為3個(gè)。
面對(duì)渠道經(jīng)銷商的重負(fù),終端過量的沉貨,如何快速有效針對(duì)改善終端銷售局面、旨在樹立樣板、促進(jìn)渠道經(jīng)銷商的信心、提升終端的銷售指標(biāo),在銷售旺季來臨之前,面臨這樣的客觀市場(chǎng)背景,一場(chǎng)獨(dú)具匠心、別出心裁的大規(guī)模主題促銷活動(dòng)應(yīng)運(yùn)而生……
創(chuàng)新促銷計(jì)劃的出籠,可采下筆有神
由于時(shí)間的推移和空間的變換,貼膜市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生了微弱的變化,由于2002冬季至2003年春季這段時(shí)間,可采由于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)策略的轉(zhuǎn)向和調(diào)整,造成了零售市場(chǎng)的真空周期,一時(shí)間琳瑯滿目的跟進(jìn)或仿制品牌品種猶如雨后春筍般地冒了出來。據(jù)統(tǒng)計(jì)僅在2003年3月-6月這段時(shí)間,諸如:屈臣氏、西藏紅花、澤平、可貝爾、海洋傳說、素兒、貼美、E藏紅花、可清等一系列的競(jìng)爭(zhēng)品牌混雜其中,徹底動(dòng)搖了之前可采在市場(chǎng)上一頭獨(dú)大的地位和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
結(jié)合上述數(shù)據(jù)資料分析,不難看出在2003年3月-6月這個(gè)期間,可采目前在銷售回款水平上呈明顯的下滑和擺動(dòng)趨勢(shì),相比終端銷售呈緩慢增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì),但是增幅不大,經(jīng)過總結(jié)可以形成如下結(jié)論:①各類競(jìng)手競(jìng)品在重點(diǎn)零售終端的份額擠對(duì),消減了可采原有的市場(chǎng)銷售份額,有如西藏紅花已經(jīng)進(jìn)入屈臣氏系統(tǒng),而且通過各種買贈(zèng)形式的翻新,無形中已經(jīng)抬高了促銷準(zhǔn)入的門檻,對(duì)可采在屈臣氏各零售門店的銷售影響較大;②銷售回款呈明顯的下滑和擺動(dòng)趨勢(shì),說明渠道存量不合理,甚至已經(jīng)發(fā)生渠道變形或者渠道扭曲;③可采原有的優(yōu)勢(shì)零售終端在呈現(xiàn)不斷萎縮的態(tài)勢(shì),在重點(diǎn)門店以及非促銷點(diǎn)的壟斷優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在了;④可采原有的促銷形式和促銷力度已經(jīng)構(gòu)成不了自身的安全防火墻,如何進(jìn)行促銷模式的升級(jí)和創(chuàng)新直接關(guān)系到自身安全壁壘的設(shè)限高度,否則將會(huì)面臨被不斷突破和摧毀的挑戰(zhàn);⑤費(fèi)效比和分銷比雙重指標(biāo)的走向失真,表明了改變現(xiàn)狀的唯一途徑就只有想方設(shè)法的提升終端銷售量,從而帶動(dòng)渠道的滲透程度,以其加速渠道正常的銷售回款周期;⑥旨在提升終端整體的銷售達(dá)成,就必須要進(jìn)行合理的資源配置和策略調(diào)整,促銷人員的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)急待加強(qiáng),有必要將促銷隊(duì)伍的再激勵(lì)機(jī)制和促銷點(diǎn)的貢獻(xiàn)進(jìn)行邊際利益整合;
面對(duì)著沉悶的市場(chǎng)重負(fù),直面巨大的市場(chǎng)壓力,立足于有效拉動(dòng)終端零售、提升銷售達(dá)成,合理、有序、巧妙地將品牌推廣、促銷創(chuàng)新和渠道延展等方面相結(jié)合,變一個(gè)主題活動(dòng)分為若干個(gè)單元,分層次的巧妙穿插并有序推進(jìn),對(duì)于可采品牌來講,意義重大,不僅僅確是其面臨的一個(gè)史無前例的桎梏考驗(yàn)游戲,更是一次突破自我的極限挑戰(zhàn)嘗試!
前渠道促銷創(chuàng)新,可采神來之筆
根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)資料的顯示,禁錮可采的困境節(jié)點(diǎn)主要表現(xiàn)在品牌記憶點(diǎn)的淡化、渠道經(jīng)銷商的支持力度不足、通路分銷網(wǎng)絡(luò)的萎縮、渠道核心成員單位的培育以及終端資源的配置不合理等方面。
立足于解決現(xiàn)實(shí)問題和癥結(jié)病癥,并力求于根本性地有效改善基礎(chǔ)性建設(shè)工作為前提,經(jīng)過悉心研究、縝密思考、充分論證后,一份以“時(shí)尚可采,心動(dòng)選擇”為主題的專項(xiàng)主題促銷推廣活動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃迅速地制定完成,并率先在華南區(qū)域各地市場(chǎng)快速地付諸于具體實(shí)施。
為了根本緩解分銷渠道間的垂直沖突,強(qiáng)化通路的多層次消化以及有效分解能力,故本次前渠道促銷采用點(diǎn)庫(kù)存補(bǔ)貼的渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策,具體內(nèi)容和方式如下:
備貨獎(jiǎng)勵(lì)政策:本次活動(dòng)前,首先清點(diǎn)經(jīng)銷商庫(kù)存,在活動(dòng)結(jié)束后,再次清點(diǎn)經(jīng)銷商庫(kù)存,經(jīng)銷商進(jìn)貨每大盒獎(jiǎng)勵(lì)5元,小盒獎(jiǎng)勵(lì)2元;
進(jìn)貨時(shí)間:2003/07/16——2003/07/25
具體說明:以促銷期前為時(shí)間結(jié)點(diǎn),清點(diǎn)經(jīng)銷商產(chǎn)品庫(kù)存數(shù)量為12000盒(大盒5000盒,小盒7000盒),此時(shí)經(jīng)銷商進(jìn)貨可享受大盒5元,小盒2元的獎(jiǎng)勵(lì)政策;活動(dòng)前經(jīng)銷商進(jìn)貨7000盒(大盒4000盒,小盒3000盒),活動(dòng)結(jié)束后,再以促銷期末為時(shí)間結(jié)點(diǎn),清點(diǎn)經(jīng)銷商產(chǎn)品庫(kù)存數(shù)量為9000盒(大盒3000盒,小盒6000盒),那么經(jīng)銷商此次可得獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)貼為:
大盒補(bǔ)貼 5000盒+4000盒-3000盒=6000盒×5元=30000元
小盒補(bǔ)貼 7000盒+3000盒-6000盒=4000盒×2元=8000元
共合計(jì):30000元+8000元=38000元