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決勝終端
在白藥與邦迪的對抗過程中,白藥總裁王明輝意識到,不能只是局限于產(chǎn)品技術(shù)層面的競爭,隨著云南白藥公司管理創(chuàng)新與市場營銷終端體系的完善,白藥開始蓄謀與邦迪的一場終端對決。
實際上,邦迪的搶奪消費者的渠道是依靠傳統(tǒng)的超市及普通零售市場,為了配合這種大渠道的模式,邦迪采取了強勁的廣告推動,在整個市場戰(zhàn)略過程中,邦迪的廣告一直堪稱經(jīng)典。
面對邦迪凌厲的市場推廣,王明輝推出了兩步走的策略。
首先緊緊抓住藥店這塊“根據(jù)地”。白藥集團采用的是分級制度,按中國的地理位置劃
分為華東、華北、西北、東北等四大區(qū)域,然后有區(qū)域總監(jiān)負責各區(qū)省級市場招商,然后又省級代理商招聘二級城市和市縣級經(jīng)銷商。 這種分級制度能夠進行有效的責任管理,權(quán)利清晰,也有利于進行管理,但是這種市場模式最大的缺陷是,各區(qū)域經(jīng)理不斷的提高產(chǎn)品的招商價格,一款售價兩毛錢的創(chuàng)可貼,由總部推出的招商價為1毛錢,到了大區(qū)經(jīng)理手里就變成了1毛2,到了省級代理手中就增長為1毛4,實際上終端賺到的例如只有6分錢,大部分利潤在流通中間被代理商吃掉了,這并不利于終端市場的積極性。
云南白藥一貫沿用這種模式。但王名輝首先想到降低了產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的加價,讓銷售商有利可圖。
因此白藥決定推出終端市場可以直接與白藥集團洽談代理的模式,這一舉措,大受歡迎,白藥創(chuàng)可貼的經(jīng)銷商獲利比原來多了5%以上,這極大的調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性。 在各大零售藥店,經(jīng)銷商爭相為消費者推薦白藥創(chuàng)可貼。
在團結(jié)起各地經(jīng)銷商后,白藥緊接著推出了第二個市場對決策略:直接爭奪邦迪的銷售渠道,在終端與邦迪直接競爭。
2005年8月,云南白藥與愛爾蘭Alltracel制藥公司合作開發(fā)新型止血產(chǎn)品。該公司在傷口護理具有著世界領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢,無償向云南白藥提供止血技術(shù),并出售所用材料。通過此次合作,云南白藥創(chuàng)可貼成功轉(zhuǎn)換身份,由單純的小傷口護理藥品變身為醫(yī)療器械。之前只能在藥店銷售,而現(xiàn)在,其產(chǎn)品可以像邦迪一樣進入超市等零售渠道。
為了應(yīng)對云南白藥對市場的血淋淋的分割,邦迪對銷售人員推出了重大的獎勵政策,即無論是哪級銷售人員,只要能完成銷售目標,銷售人員基本工資和銷售提成都能以50∶50的比例同步提高。同時,如果一個省級經(jīng)銷商能完成基本指標或者超出指標,將作為邦迪的一類合作伙伴,從而獲得市場銷售上更多的支持。
而后,針對白藥大幅度進攻普通超市零售店的攻勢,邦迪在中國啟動了互聯(lián)網(wǎng)銷售計劃,試圖通過各級網(wǎng)站的建造,以虛擬網(wǎng)店來擴大市場占有率。此時,網(wǎng)絡(luò)銷售還未在中國興起,邦迪利用在美國本部基于互連網(wǎng)的優(yōu)勢,決定開展互連網(wǎng)零售業(yè)務(wù)。
明確網(wǎng)絡(luò)銷售邊界條件后,為了將小傷口護理主題做深做透,強生將自己所有的產(chǎn)品以網(wǎng)店的形式,設(shè)立邦迪專題,并且以邦迪為站點主題,使之成為經(jīng)銷商與消費者的一個溝通平臺”,所有的營銷流程自然就沿著這互連網(wǎng)上悄然展開。
邦迪的舉動,似乎挑起了白藥更大的競爭欲望。2006年,白藥總裁王明輝在周密的考察后,為其白藥創(chuàng)可貼制定了一套更具有競爭意義的方案。首先,云南白藥創(chuàng)可貼是“藥字號”產(chǎn)品,不同與邦迪的“械字號”產(chǎn)品,2006年春,云南白藥在CCTV—1、CCTV—5等強勢媒體上開始了廣告攻勢,讓消費者明白其功效。
一輪轟炸之后,當年云南白藥創(chuàng)可貼的銷售就提升了50%以上。對此,白藥并不滿足,2006年5~8月,白藥又連珠炮地在國內(nèi)主要經(jīng)濟類媒體上用第三視角,巧妙地告訴消費者這樣一個事實:邦迪是不含藥創(chuàng)可貼,云南白藥是含藥創(chuàng)可貼。這樣的宣傳,在從根本上動搖了消費者對邦迪的信任。這一年,白藥創(chuàng)可貼完成功突圍,與邦迪分庭抗禮。
2008年初,云南白藥創(chuàng)可貼所占市場份額實現(xiàn)反超,邦迪似乎在中國市場大勢已去。經(jīng)過7年的努力,云南白藥終于拿下中國創(chuàng)可貼市場“老大”寶座,邦迪壟斷中國創(chuàng)可貼市場的歷史就此被改寫。
華麗的一戰(zhàn)
2008年11月劉靜嫻正式升任強生消費品(中國)總裁。劉靜嫻榮任后,立即著手制訂新的競爭計劃。
根據(jù)最新消息透露,邦迪正著手進行一種含藥產(chǎn)品的開發(fā),并且一旦開發(fā)成功,將會對原有的不含藥創(chuàng)可貼實施價格轟炸策略,而一旦這種產(chǎn)品開發(fā)成功,將會采取飽和式市場報復(fù)性策略,對白藥進行報復(fù)性打擊,而相關(guān)的傳言是,邦迪正和同仁堂、桐君閣等中國本土百年老字號洽談,是不是于其市場策略相關(guān),還有待觀察。一旦推出這項計劃,白藥賴以自成品類的含藥闖可貼還能否堅持市場第一的桂冠,尚未可知。
云南白藥集團絲毫不敢懈怠。其提出的“千店計劃”,圖謀在中國建設(shè)數(shù)千個同樣風格藥店,把全國30多個省數(shù)百個縣“連鎖”成網(wǎng),建立萬家以上的連鎖藥店,這種預(yù)謀不但將徹底打破白藥創(chuàng)可貼的銷售,還會以新的經(jīng)濟增長模式帶動白藥集團的的超長規(guī)發(fā)展。
2009年初,在雙方暫時按兵不動之下,一股股未來的行業(yè)潛流,正待噴薄而出。無論這場戰(zhàn)爭在2009年將以何種方式繼續(xù),七年間,云南白藥的劍走偏鋒,以及強生邦迪的從容應(yīng)對,已經(jīng)給我們提供了一個令人眼花繚亂的市場競爭案例。
路勝貞,非著名營銷策劃人,西安紅火營銷策劃人才機構(gòu)總經(jīng)理, QQ:81463608 電子信箱:81463608@qq.com