雖然B品牌在傳統(tǒng)渠道上做的一帆風(fēng)順，但在現(xiàn)代渠道上始終受到A品牌的強(qiáng)烈打壓，銷量無法遞增。分公司每年也不斷調(diào)整KA銷量比例，比如2004年B品牌S市整體任務(wù)為2975萬元，KA賣場計劃占比為45%，即1339萬元，但實際完成不過1000萬元，（40%），2005年制定全年制定全年計劃時，將45%調(diào)整至40%，到年底做銷量回顧市發(fā)現(xiàn)只完成了38%，而現(xiàn)代渠道的銷售費用，市場推廣費用卻從04年其每年以5%的速度增長，這種投資回報率已和傳統(tǒng)渠道形成了截然相反的結(jié)果。為什么會出現(xiàn)這種局面呢?難道真的是分公司給KA渠道下達(dá)的銷售任務(wù)占比過大或者是S市現(xiàn)代渠道的銷量潛力已經(jīng)挖盡?

　　帶著這個疑問，06年7月份新上任的B公司KA經(jīng)理李博在第一個月親自走遍了S市的27個賣場，并從重要門店那里調(diào)出了A公司04-05年的銷量報表，令人吃驚的是，A品牌的銷售不但沒有下滑，反而每年都有10%的增長，而且在于這些門店的采購溝通時，得到的差不多都是這樣的回答。營銷手段太陳舊，你們和A公司的促銷手法幾乎一樣，在此情況下，我只能給A公司更好更優(yōu)惠的條件，因為他們的品牌成熟，貢獻(xiàn)率更大。

　　可見B公司不但銷量受到A公司的打壓下滑，而且正在失去賣場采購的心，做KA賣場的人都知道，在超市就是一個循環(huán)過程，當(dāng)你的品牌貢獻(xiàn)率大的時候，得到的利益也就越多，利率越多，貢獻(xiàn)也就會越大，這是正循環(huán)。而一旦采購失去耐性，不拿你的品牌當(dāng)回事，那就走上了逆循環(huán)，到最后甚至有清場的危險。

　　面對這種狀況，李博考慮眼下急需解決的問題有兩個

　　1﹑迅速拿出新穎的促銷方案，引起采購的興趣。

　　2﹑對A品牌給于階段性的打擊，提升B品牌銷量及影響力。

　　因此李博在月底銷售會議上提出成立KA專攻小組，研究反擊方案，推出新的促銷活動，給于A品牌打擊。

　　一﹑總結(jié)以往失敗的打法

　　除去沒有新穎的促銷方案外，影響B(tài)品牌的銷量還有以下幾個方面：

　　1、簽訂年度生意發(fā)展合同中正常陳列的失誤

　　AB兩個公司每年都要根KA賣場簽訂生意發(fā)展合同，除去兩個2公司按正常銷售返回KA賣場返利外，要簽訂一項條款，就是兩公司產(chǎn)品的正常陳列位置，包括排面陳列，地堆陳列。公司簽的是要占飲料排面60%，地堆人流方向的第一位置。B 公司則是要占排面的50%。地堆同樣是人流方向第一位置。在這種情況下，賣場采購?fù)ǔＪ芾в趦晒�司夾擊中，為了得到陳列的返利，不得不同時簽訂兩家合同，但執(zhí)行起來就十分為難。除去雙方公司高層檢察時給于照顧外，平常給于A公司排面的55%，B公司的45%，地堆的位置則是按兩家銷售額的大小來排定，表面上是同時給予壓力，誰家也不得罪。但A品牌在平時就不斷給賣場采購，門店主管，灌輸合同中提到的要求，，尤其在過重大節(jié)日時，B公司的陳列絕對吃虧。陳列面小也就意味著銷量低，這已經(jīng)使B品牌棋差一招了。

　　總結(jié):陳列位置的好壞直接影響到銷量的多少。

　　2﹑和A品牌使用相同的促銷手法，硬碰硬。

　　所謂相同的促銷手法，包括降價銷售，捆促銷品售賣，加強(qiáng)導(dǎo)購員的作戰(zhàn)能力等。比如說A公司在某KA店店慶時搞降價捆贈售賣，B公司馬上效仿推出同樣的活動，而且連捆贈的促銷品都及其接近。讓消費者覺得同樣的促銷手法沒有新鮮感，而是更熱衷于購買更成熟的A品牌，B品牌的這種做法其實已正中A品牌的下懷，“凡事都在跟著我們跑”。最終結(jié)果是雖然B品牌損失了不小的市場費用，銷量卻未達(dá)到應(yīng)有的效果。

　　總結(jié)：學(xué)用別人精通的招式去打別人總會傷到自己。

　　3、忽視KA賣場其他部門的客情，導(dǎo)致促銷協(xié)議無法正常執(zhí)行。

　　在這一點，A品牌做的比較聰明，平時就比較注重和KA賣場的倉儲部、財務(wù)部、營運部甚至是飲料區(qū)理貨員搞好關(guān)系。除去在工作時對其的噓寒問暖外，還特別注重節(jié)假日的短信祝福，生日記錄，小禮品派送和休息時間的宴請（不屬于賄賂范圍內(nèi)）。往往這種逐漸建立起來的客情在銷售旺季或促銷協(xié)議執(zhí)行時能起到立竿見影的作用。比如有一次，A、B兩品牌同時與C賣場簽訂了促銷協(xié)議，在店內(nèi)飲料區(qū)各增加DM堆頭一個，由于C賣場的營運主管和A品牌KA代表的關(guān)系比較好，馬上執(zhí)行了堆頭陳列，而給B品牌增加的堆頭陳列卻遲遲未動。為此B品牌的KA業(yè)務(wù)代表氣勢洶洶的找到此門店主管進(jìn)行交涉，得到的回答卻是：“我還沒收到采購的正式通知，你還是先找采購吧�！焙蠼�(jīng)過采購經(jīng)理的強(qiáng)壓，門店主管最終執(zhí)行了堆頭陳列，但已是促銷期開始三天后的事情了，白白錯過開始階段的消費高峰期。

　　總結(jié)：縣官不如現(xiàn)管，人的因素很重要。

　　在KA專攻小組詳細(xì)總結(jié)了以往失敗的原因，經(jīng)過近一周的研究，終于拿出了針對A品牌的反攻計劃。