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營銷七傷拳——營銷突破的七條法則（3）
作者：趙越 日期：2009-10-23 字體：[大] [中] [小]
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第七法則：商業(yè)模式創(chuàng)新
如果什么能徹底改變一個呈現(xiàn)頹勢企業(yè)的命運的話，那就是商業(yè)模式創(chuàng)新！商業(yè)模式創(chuàng)新實際上就是改變我們原來的賺錢方式。
美特斯邦威
1982年，時年17歲的小裁縫周成建在浙江青田縣開辦了一家服裝廠。一單大生意泡湯后，周成建背上了20多萬元債務(wù)，企業(yè)倒閉。
1992年，周成建抓住風(fēng)雪衣風(fēng)靡全國的機會，賺了幾百萬，這第一桶金為他日后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也確立了他專注于服裝產(chǎn)業(yè)的事業(yè)發(fā)展方向。
1995年初，周成建做出了兩個決定，一是退出競爭激烈的西服正裝行當(dāng)，主攻“別人還沒有做”的休閑服；二是退出火暴的妙果寺服裝市場，自創(chuàng)品牌。
1995年4月22日，溫州解放劇院第一家“美特斯邦威”品牌專賣店開業(yè)，同年11月，邦威企業(yè)有限公司成立，周任董事長。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。
自創(chuàng)品牌之后，有限的資金成為企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸，啟動資金只有幾百萬，這讓周成建左右為難：滿足市場需求需要成倍購買機器擴大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。
能否找到一條借力打力的路子來實現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展？帶著問題，周成建到廣東、上海等服裝基地進行考察，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場，大量機器閑置。
“既然這么閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\轉(zhuǎn)呢？”周成建靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產(chǎn)能過剩的機會，借外力實現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。
周成建先后投入上千萬元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服1000多萬件的強大產(chǎn)能為美特斯邦威定牌生產(chǎn)，自己則把精力放在經(jīng)營品牌上。
隨后，周成建一鼓作氣，又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，采取特許連鎖經(jīng)營策略，“共擔(dān)風(fēng)險、實現(xiàn)雙贏”的加盟商根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向美特斯邦威交納5萬-35萬元的特許費，所有加盟店實行“復(fù)制式”管理。
1995年5月第一家專賣店開業(yè)后，美特斯邦威的加盟店數(shù)量每年以幾何級數(shù)增長。
目前美特斯邦威在全國共有專賣店1300多家，擁有一支具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計師隊伍，每年設(shè)計服裝新款式數(shù)千個品種，集團的銷售額8年增長300倍。2005年，美特斯邦威以20.21億元的業(yè)績躋身中國企業(yè)聯(lián)合會推出的“中國制造業(yè)500強”。
周成建認為，服裝業(yè)幾乎不存在核心技術(shù)，“做衣服是簡單的，做品牌是復(fù)雜而系統(tǒng)的。”他一直把自己早年悟出的這一道理作為做大品牌的思路。
設(shè)計是服裝品牌的靈魂，美特斯邦威把虛擬經(jīng)營節(jié)省下的資金，大量投在服裝設(shè)計上。周成建1998年就在上海專門成立設(shè)計中心，從法國請來一位頂級服裝設(shè)計師呂克擔(dān)任集團設(shè)計總監(jiān)。2001年，美特斯邦威邀請郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又開始聘請臺灣人氣小天王周杰倫出任新一任形象代言人。
然而模式創(chuàng)新不是永遠不變的，現(xiàn)在美特斯邦威又開始了新的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的方向則是ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)。
ZARA
雖然近幾年內(nèi)GAP的銷量在逐漸下降，H&M的銷量也在不斷波動，Inditex銷售量卻在1996年至2003年以每年24%的速度保持增長。
Inditex旗下最著名的品牌ZARA的銷售額占了公司總銷售額的80%，ZARA品牌或許是因為它短暫的提前期而最負盛名。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店里，ZARA只需要大約2~3周的時間，這與其他零售連鎖品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的區(qū)別。
從創(chuàng)意構(gòu)思變成實物樣品上柜，Gap需要一年時間，而ZARA需要幾乎兩周時間即可以完成。想象一下與gap相比，對ZARA來說預(yù)測時尚潮流，色彩和銷售量是多么容易。
ZARA的供應(yīng)鏈。在一個典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟。而ZARA只需要兩個步驟。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。
ZARA采用一種非傳統(tǒng)的營銷策略。H&M和GAP用于投放廣告的花費大約占其總收入的4%，ZARA廣告成本實際上幾乎為零，因為其營銷渠道絕大部分依靠顧客的口碑傳遞。營銷廣告方面的零投資和未售出打折商品上節(jié)約的成本，使得ZARA比其同類競爭者價格要低15%-30%。
在專賣店里，ZARA貨品更換節(jié)奏很快（商品在店里存放不到一個月即可被售出），這激起了消費者強烈的好奇心，就意味著他們每月到ZARA專賣店里都能發(fā)現(xiàn)不同的服裝款式。
為了減少打折貨品的數(shù)量，ZARA選擇的是少量生產(chǎn)而不是過量生產(chǎn)，也就是說，同種款式只生產(chǎn)少量幾件的不同型號和幾種顏色。當(dāng)顧客被告知這些衣服很快就會售完缺貨，他們的購買欲望被激起。
為了促進專賣店的快速擴張，時尚連鎖店如Benetton和Mango選擇特許授權(quán)店的方式，而ZARA卻沒采用這樣的方式。事實上ZARA的大多數(shù)專賣店都使得ZARA離消費者的距離更加近。
供應(yīng)鏈的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供應(yīng)鏈運營。除了成衣縫制步驟，生產(chǎn)的其他操作都由ZARA自己完成。
生產(chǎn)成本是選擇生產(chǎn)基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發(fā)展中國家進行生產(chǎn)以節(jié)約生產(chǎn)成本，在ZARA有60%的生產(chǎn)是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產(chǎn)基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。
另外，正如之前所提，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風(fēng)險和商品打折數(shù)量。這些有競爭力的優(yōu)勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。
金盾
金盾生產(chǎn)一種電子防盜系統(tǒng)，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的電子防盜網(wǎng)和電子防盜門。是一款技術(shù)含量比較高的產(chǎn)品。附加值也高。
金盾采用的是自營自銷模式�？蛻粼诮鸲苣睦镔徺I了產(chǎn)品，金盾負責(zé)安裝完成。該產(chǎn)品需要安裝調(diào)試，因此安裝組建了一支安裝隊伍。
金盾采用的就是一部分銷售，另外一部分人安裝的直銷模式。市場很大，而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，金盾的銷售隊伍和安裝人員越來越多。
隨著銷售的增長，金盾的利潤也在不停的增長。但金盾注意到，凈資產(chǎn)效益和人均利潤率卻在不斷下降。也就是說，邊際效益在遞減。
當(dāng)企業(yè)的銷售額在一千萬的時候，銷售和安裝隊伍的人數(shù)在80人左右，當(dāng)銷售額達到1個億的時候，銷售隊伍就膨脹到了900人，如此類推，銷售額增加，人員也相應(yīng)遞增…
由于人員的增加比例高于銷售額的比例，實際上，正是人員的增加吃掉了企業(yè)的利潤，那么能不能裁減人員呢？不能！因為人員減少，銷售額就會減少，總利潤也會減少。
怎么辦？金盾經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的核心價競爭力是在技術(shù)的研發(fā)和品牌上，因此金盾就緊抓住這兩個環(huán)節(jié)，實施了總代理制，把銷售和安裝的工作交給了經(jīng)銷商。
因為金盾的品牌，以及這個行業(yè)的高成長性，經(jīng)銷商非常愿意接招。金盾原來的銷售和安裝人員，全部轉(zhuǎn)移到了經(jīng)銷商哪里。不再負擔(dān)一切管理成本。
實施新的模式之后，企業(yè)的邊際效益得到了大幅度提高。因為金盾只需要保留很少的銷售人員管理經(jīng)銷商，以及對經(jīng)銷商的安裝人員進行培訓(xùn)。
你拖卡車租車公司
20世紀(jì)90年代末期，在美國市場上有三大卡車出租公司。其中一家就是你拖公司�？ㄜ囎廛囀袌龅母偁幏浅＜ち�。
你拖公司在美國歷史上一直以卡車的租車量最高而占有主導(dǎo)地位。然而從20世紀(jì)90年代開始，這家公司看上去似乎在走下坡路。
他的車比對手的車更老，其維護費用要高很多。另外，“你拖”的租車價格要比其他兩家都要低。
在外界看來，似乎你拖已經(jīng)陷入了經(jīng)營危機。因為他的租車正在逐年下降。
然而，利潤才是根本。事實上，你拖卻是這三家出租車公司里面利潤最高的一家。幾乎有高達10%的邊際利潤率，大大高于其他兩家3%的比例。
你拖公司究竟隱藏了什么樣的秘密？你拖公司能成功的關(guān)鍵在于它能洞察到一些其他競爭對手沒有認識到的利潤潛力。
你拖這家公司，通過仔細研究發(fā)現(xiàn)，在該行業(yè)里，實際上還存在著一些被忽略的、但利潤率回報有可能很高的業(yè)務(wù)來源。
這些業(yè)務(wù)來源與卡車租車相關(guān)。主要包括了租車搬家硬紙箱盒的銷售，租車的保險，卡車拖車的出租，以及暫時儲藏庫位的出租等等。
消費者在選擇出租卡車時，經(jīng)常要貨比多家。但一旦選定某家出租公司之后，基本上已經(jīng)沒有動力再去貨比三家來對一些其他所需服務(wù)作選擇了。如：搬家硬紙箱盒、卡車租車保險、臨時庫存…
基于這樣的認識。你拖采用了完全不同于競爭對手的策略。他的策略關(guān)鍵是：如何以比較低的價格吸引顧客租其卡車，而盡量多的從租車后的附加服務(wù)上獲取利潤。
這正是你拖公司邊際利潤遠高于其它企業(yè)的原因。
知道了商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性，下一步就是尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑有哪些？
簡單的說，有四條：重新定義行業(yè)、重新定義消費者、重新定義產(chǎn)品和服務(wù)、重新定義企業(yè)的核心競爭力。
重新定義行業(yè)。
星巴克并不認為自己是在做咖啡生意，而是在創(chuàng)造一個咖啡消費的體驗與經(jīng)驗�？Х葍H僅是載體的一部分而已。
美國的一家旅行社，80年代末只有2000萬美元生意，而現(xiàn)在卻變成了有15億營業(yè)額的全球性旅行企業(yè)。這家旅行社的總裁表示，他的祖輩在100年以前就認識到旅行社這一行業(yè)的本質(zhì)。
他的曾祖父聲稱：我們并不是在旅行行業(yè)里面，并不是單單銷售我們的票子給我們的顧客——那些需要跨過太平洋從亞洲移民的顧客，我們實際上是在運作一個全球性認可遷移行業(yè)。
我們是在從事什么樣的行業(yè)？這是一個你需要重新認識和思考的問題。對行業(yè)的本質(zhì)性認識和創(chuàng)造性認識，就帶來革命性的創(chuàng)新理念。
一個企業(yè)可以通過以下三個具體的步驟來定義它的行業(yè)。
重新定義消費者。
實施創(chuàng)新的第二個基本方式是從根本上來考慮誰才是真正的消費群體。對于一個企業(yè)來說，應(yīng)該主動選擇確認它認為理想或者合適的消費群體，而不是被動的接受任何顧客。
一般來說，顧客的基本需求差異不大，但是顧客的喜好與優(yōu)先順序卻是時時在轉(zhuǎn)變之中。
一個企業(yè)也可能鑒別出一群特定的消費群體，而它的競爭對手并沒有為這以群體給予很好的重視或者提供服務(wù)。
原因有可能是競爭對手并不很了解這群顧客的需求，或者認為這一消費群體的規(guī)模不大，不值得為其提供產(chǎn)品或服務(wù)�；蛴锌赡苷J為他們沒法在這些人身上得到合理的回報。
另外一種鑒別顧客的方式是更加有創(chuàng)意地對現(xiàn)有顧客人群進行分類，這樣就能使得企業(yè)充分了解不同類型的顧客，就可以提供相對應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。
高端白酒的消費人群主要是黨政軍部門。當(dāng)認識到這個問題時，現(xiàn)在的白酒消費企業(yè)就重新調(diào)整了政策。茅臺主攻部隊，五糧液重點政府部門，其他企業(yè)也紛紛搶灘。
重新定義產(chǎn)品和服務(wù)。
企業(yè)應(yīng)該實事求是的回答：一個企業(yè)實質(zhì)上是在提供一個什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？因為這里的隱含意義是一個產(chǎn)品或服務(wù)的選擇實際上是一項戰(zhàn)略決策。
我們應(yīng)該經(jīng)常問自己這樣的問題：這些是我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)嗎？什么樣的顧客會對這些產(chǎn)品和服務(wù)有需求？
一個企業(yè)應(yīng)該從一開始就下功夫鑒別出新的消費者需求，或者是顧客需求的變化，以及顧客的各種喜好變化的優(yōu)先順序關(guān)系等等。
然后，這家企業(yè)應(yīng)該是第一個開發(fā)出這種新的產(chǎn)品或者服務(wù)，或者是第一以更經(jīng)濟、更好的方式來滿足那些消費者需求。
對于企業(yè)來說，關(guān)鍵要做的是在能滿足需求的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須通過一個新的跳躍才能最后發(fā)展成它的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
重新定義企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
對顧客進行調(diào)查，完全了解顧客的需求，和變成一個完全以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)，這三個方面是激發(fā)一個企業(yè)創(chuàng)新策略的源泉。但卻不是充分的條件。
如果要在新的領(lǐng)域進行競爭的話，創(chuàng)新策略的基本點有可能在于如何很好的利用它現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。
然而對大部分創(chuàng)新者來說，他們的成功并不是僅僅利用了現(xiàn)有的核心競爭優(yōu)勢，而恰恰是在他們下功夫在原有的競爭優(yōu)勢上使之更上一層樓，從而能創(chuàng)造出、積累出新的策略優(yōu)勢。
因此，對一般企業(yè)來說，如果利用它們現(xiàn)有的核心競爭優(yōu)勢，應(yīng)該從以下幾個方式來達到：
可以運用它的競爭力來創(chuàng)造一個新的競爭資源，也即競爭優(yōu)勢的共振與復(fù)制。
本田公司利用自己當(dāng)年的摩托車銷售渠道，銷售自己生產(chǎn)的割草機就是一例。佳能利用它的個人復(fù)印機銷售網(wǎng)絡(luò)銷售其照相機。
第二，也可以將其在某一領(lǐng)域的核心競爭優(yōu)勢開發(fā)應(yīng)用到企業(yè)的其他產(chǎn)品與服務(wù)之中，也即核心競爭優(yōu)勢的共振。
一個成功的創(chuàng)新是需要不斷的修正的。
商業(yè)模式的創(chuàng)新，無疑企業(yè)將擔(dān)負重大的風(fēng)險，一旦成功，企業(yè)無疑就制造了一臺印鈔機。
總結(jié)部分：營銷突破必須遵循的原則
孫子兵法說：并敵一向，千里殺將。闡明了集中兵力的重要性。事實上，這正是我要告訴你的營銷突破的基本原則——集中在某一個方面突破。產(chǎn)品、價格、廣告、公共關(guān)系、定位…
集中的時候，注重配合，但不要分散，一切圍繞某個核心展開，由此你可以實現(xiàn)一場成功的突擊戰(zhàn)。
切忌分散兵力！力量越分散，效果越��！
趙越，曾經(jīng)在眾多知名消費品企業(yè)從事市場營銷策劃工作， 長達十來年的營銷工作，積累了豐富的營銷經(jīng)驗，現(xiàn)任贊納營銷管理有限公司總經(jīng)理，聯(lián)系郵箱：cdzana@163.com