在發(fā)展周期的波峰階段，房子都好賣，故而不需要下多大的功夫，誰能拿到土地、批下項目誰就能發(fā)財；但當進入到發(fā)展周期的波谷階段時，再“品牌”的企業(yè)也得收縮應(yīng)對，一招不慎就可能大廈將傾。08年以來萬科部分樓盤降價所掀起的軒然大波就是明證，萬科是擁有著中國第一房地產(chǎn)品牌的龍頭級企業(yè)，但它的抗下跌能力反而要弱過其他地產(chǎn)公司，這正應(yīng)了華高萊斯的李忠對房地產(chǎn)行業(yè)的那個觀點——不重品牌重市道。

　　第四、房屋品質(zhì)的難以統(tǒng)一化、標準化和穩(wěn)定性是商品房不符合

　　對于大部分商品而言，現(xiàn)代化的生產(chǎn)線、標準化的生產(chǎn)工藝，從而其質(zhì)量是基本均衡穩(wěn)定的。但基于土地的特殊性，直接導(dǎo)致了房屋產(chǎn)品的特殊性——世界上沒有完全相同的兩套房子（從社區(qū)內(nèi)部的規(guī)劃、產(chǎn)品形態(tài)、戶型、園林景觀、物業(yè)，到社區(qū)外部的地段、配套、交通、大環(huán)境），故而其生產(chǎn)環(huán)節(jié)根本無法做到徹底的標準化。而且因為施工作業(yè)環(huán)節(jié)中的人為因素過多，監(jiān)督和管控的漏洞巨大，更導(dǎo)致了產(chǎn)品品質(zhì)的難以標準化和保持穩(wěn)定性。比如萬科，按理說萬科的管理體系與操作流程夠系統(tǒng)、夠全面了，但在個別城市的個別項目上，還是曾經(jīng)出現(xiàn)過較大范圍的質(zhì)量問題。相對應(yīng)的是，一家成立時間不長、知名度不高、公司規(guī)模不大、開發(fā)經(jīng)驗不多的小公司，也會由于項目位置好、合作方優(yōu)秀、管理嚴格而開發(fā)出很好的項目。

　　可見，凡是需要發(fā)揮大量人的主觀能動性才能創(chuàng)造出的產(chǎn)品，或者由于人的因素將會產(chǎn)生重大差異的產(chǎn)品，必定是難以規(guī)�；�而且產(chǎn)品品質(zhì)難以保持統(tǒng)一標準水平的行業(yè)。

　　第五、在房地產(chǎn)行業(yè)里，品牌附加值與品牌溢價非常難以實現(xiàn)。

　　從品牌價值的角度去衡量，在開發(fā)領(lǐng)域，就是像萬科、中海、金地這樣全國最著名的企業(yè)開發(fā)的樓盤，價格也僅能比周邊同檔次的樓盤高出10％～20％，在抵消了更高的管理成本之后，在房地產(chǎn)行業(yè)里，品牌附加值與品牌溢價非常難以實現(xiàn)，這顯然與大部分品牌商品差異巨大。按照常規(guī)的理解，大部分行業(yè)中的市場最具領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)獲得的回報往往是長期高于市場平均水平的，但在房地產(chǎn)行業(yè)里，這一點在通常意義上看是不存在的。

　　第六、房地產(chǎn)產(chǎn)品是重復(fù)購買率最低、重復(fù)購買的可能性最小的商品，這直接導(dǎo)致了房地產(chǎn)行業(yè)品牌的忠誠度難以維持。

　　在大部分行業(yè)里，80/20法則均適用，一個品牌的忠誠者通常只占全部購買者的20％左右，但其購買量卻往往達到該品牌銷售總量的80％。但在房地產(chǎn)行業(yè)正好相反，大部分客戶都是新客戶，能夠產(chǎn)生重復(fù)購買的客戶非常少見。無論大家對你的品牌如何認可，但你就是沒有在那個城市開發(fā)項目，大家的需求早晚會被其他開發(fā)商所占有，你的忠誠度依然是“0”。就算一部分人買了你的房子很滿意，但充其量只能通過推薦購買率去兌現(xiàn)品牌價值，這不僅因為中國人的房產(chǎn)消費次數(shù)少，還取決于你開發(fā)的項目是否與老客戶的新購房需求相吻合。

　　第七、品牌在房地產(chǎn)消費中所起的作用具有極大的局限性。

　　如今，消費者在即將購買商品時，首先是挑選確定品牌、再挑產(chǎn)品，但在房地產(chǎn)行業(yè)則是先看地段、產(chǎn)品等硬性條件，在硬性條件符合了之后再看是誰開發(fā)的。房地產(chǎn)產(chǎn)品對外在因素的依賴極重，最典型的莫過于地段價值、區(qū)域配套、自然資源，產(chǎn)品自身的成本和溢價力差距并不大，真正差距大的是項目周邊享有的稀缺配套或自然資源。而且消費者購買房屋的關(guān)注程度最高、過程最復(fù)雜，絕大部分購房者都會將環(huán)境、地段、教育、交通、產(chǎn)品等全部要素了解清晰后，方才做出購買決定，這跟你是不是品牌房企幾乎沒有關(guān)系。

　　第八、房地產(chǎn)品牌的產(chǎn)生并非在營銷環(huán)節(jié)，而是在交房后的使用環(huán)節(jié)。

　　現(xiàn)在營銷界最大的誤區(qū)所在，即總認為營銷與廣告在地產(chǎn)品牌的塑造中起著巨大的作用，這其實是大錯特錯的。從營銷的角度看，營銷階段只是地產(chǎn)產(chǎn)品生命周期中極短的一步，一個房地產(chǎn)項目在開發(fā)完畢，交房投入使用后，就不會再有任何的廣告推廣投入。如果用傳統(tǒng)的營銷思維去看，是不是這個項目的品牌塑造就終結(jié)了呢？恰恰相反，交房后才是房地產(chǎn)產(chǎn)品品牌體驗的真正開始。

　　房子是天生的口碑產(chǎn)品，不管你在營銷階段拿多多少獎項，到了交房入住環(huán)節(jié)才是考驗的開始。大部分住宅產(chǎn)品的法定使用周期為70年，消費周期最長，這是其他所有商品徹底無法比擬的。這也注定了房地產(chǎn)品牌的形成與驗證需要一個漫長的歷史周期。

　　綜上所述，基于品牌之上的競爭才是品牌競爭，目前的房地產(chǎn)行業(yè)還處于產(chǎn)品競爭的時代。

　　四、房地產(chǎn)行業(yè)品牌細解

　　通過對房地產(chǎn)行業(yè)與商品房的充分了解，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果用品牌的角度去衡量，單論房地產(chǎn)項目或產(chǎn)品自身根本不具備成為品牌的先天條件。

　　在房地產(chǎn)行業(yè)中，有一個“隱形品牌”被嚴重誤讀和忽視——物業(yè)品牌。物業(yè)管理是一個極其關(guān)鍵、卻又極其易被忽視的因素，物業(yè)管理對房地產(chǎn)品牌的形成具有相當重要的作用，尤其是交房入住后，物管對項目美譽度的形成和穩(wěn)定具有決定性的重要作用。它之所以被忽視，一是因為像萬科、金地、中海等開發(fā)量巨大的地產(chǎn)企業(yè)均有自己的物業(yè)公司，二是因為除去該房地產(chǎn)產(chǎn)品的直接使用者，外界消費者往往將此部分“功勞”記在開發(fā)企業(yè)的頭上，從而對開發(fā)商的企業(yè)品牌的塑造起到了正面的積極作用。比如萬科，大家都知道萬科開發(fā)的項目好、名聲好，但忽視了萬科好聲譽的形成恰恰有大部分是優(yōu)良物管的功勞。

　　因此，如果提到品牌的層面去做一個論斷的話，在整個房地產(chǎn)行業(yè)只有可能存在兩種品牌：一是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的企業(yè)品牌，二是物業(yè)管理公司的物業(yè)品牌。而且，前者比后者更難形成，從更長遠的角度去看，后者的生命力甚至將超越前者。

　　廣告可以傳播你的開發(fā)理念，營銷可以更快的完成銷售，但一個又一個品質(zhì)出眾、性價比優(yōu)越、物業(yè)優(yōu)良的地產(chǎn)項目才是對企業(yè)品牌的點點累積。房地產(chǎn)品牌的形成靠的是天長日久的消費者的口碑積累，而非其它。

　　現(xiàn)在關(guān)于房地產(chǎn)品牌有很多可笑的言論，比如某企業(yè)從某地向異地拓展，做了幾個異地項目，就說完成了從地方性品牌到全國性品牌過渡；再比如，只不過在海外上了市，就說自己成為國際品牌。真是可笑之極。

　　給開發(fā)商說一句：別整天說什么“品牌戰(zhàn)略、品牌建設(shè)”，把品牌掛在嘴邊其實一點用都沒有，老老實實把產(chǎn)品做好、把物業(yè)做好、再承擔一定的社會責任，你就是品牌了。

　　對地產(chǎn)這個行當來說，“品牌”二字當慎言：地產(chǎn)品牌的塑造，任重道遠；地產(chǎn)品牌的形成，是一場曠日持久的用心付出。