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東森地產(chǎn)公司企業(yè)文化構(gòu)想策劃案（3）
作者：在水底思想 時(shí)間：2008-9-28 字體：[大] [中] [小]
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2）快速運(yùn)轉(zhuǎn)
主持人：你曾說，順馳沒有改變?nèi)魏我?guī)則，跟所有開發(fā)商采用的是同一種商業(yè)模式，惟一的不同就是執(zhí)行更堅(jiān)決、行動(dòng)更快。你們拿一塊地在半年前就開始做前期準(zhǔn)備，確定市場(chǎng)定位，完成規(guī)劃方案，這樣拿到土地后能節(jié)省2～3個(gè)月。據(jù)說是一旦看準(zhǔn)了就立即進(jìn)入，快速開工，快速銷售，快速形成現(xiàn)金流，這就是“順馳速度”？
孫宏斌：順馳的速度很快，但并不是一味地追求速度，我們是該快的地方一定要快，該慢的地方一定不能快。像規(guī)劃方案，我們提前做，如果地沒拿成也只是賠上幾百萬元的事，還賠得起，但能讓我們?cè)隹焖俣�。我們的手續(xù)辦得也特別快，但工程一定不能快，要快辦手續(xù)，慢做工程。
除了模式使然，還有屬于執(zhí)行技巧的“快”。比如說員工去辦一個(gè)手續(xù)，對(duì)方常常是9點(diǎn)鐘就去開會(huì)了，你如果9∶30去的話，可能幾個(gè)月都見不到人，你要在7點(diǎn)鐘對(duì)方上班之前去的話，肯定可以見著人，一定要真正地去努力，這樣才能快別人一招。你要把企業(yè)的事情當(dāng)做自己的事情去做。順馳的員工就具有這樣的特點(diǎn)。
主持人：很多人擔(dān)心順馳的發(fā)展速度過快會(huì)帶來消極作用。
孫宏斌：我還總覺得所有的事情做的太慢呢，不止一次，我在會(huì)上對(duì)員工說，順馳的力度還不夠，做任何事情，目標(biāo)已經(jīng)明確了，你怎么堅(jiān)決去執(zhí)行都不為過，一定要堅(jiān)決、堅(jiān)定、執(zhí)著、偏執(zhí)！
主持人：為什么順馳做房地產(chǎn)能做出讓人摸不透的快速，你是怎么想到這種速度模式的？
孫宏斌：順馳在房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)為什么快，土地可以分期付款，不用一次支付，工程款是陸續(xù)投入的，還有一個(gè)特點(diǎn)，即可以預(yù)售，這樣能把現(xiàn)金流變得非常快和短。你看看現(xiàn)在的買賣，能先交錢后交貨的非常少，房地產(chǎn)就能這樣。房地產(chǎn)的預(yù)售制度是件很有趣的事。就我所知，除了房地產(chǎn)外，就只有網(wǎng)上交易具有這種先交錢后交貨的特點(diǎn)。
就像我所說的任何一個(gè)行業(yè)的通用商業(yè)模式那樣，你就按這樣的模式，再分析該行業(yè)的基本特點(diǎn)，再分析在這種情況下你怎么做才能把企業(yè)做快。我告訴你，只要還存在預(yù)售制度，順馳就還能這樣快速地發(fā)展下去。
主持人：快速成長的企業(yè)，往往在管理、人才上都很難跟上，順馳的情況如何？管理會(huì)不會(huì)亂？
孫宏斌：管理會(huì)不會(huì)亂？我告訴你，快速發(fā)展的企業(yè)一定亂，任何一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷這樣的一個(gè)過程，這都特別正常。但我們必須提前準(zhǔn)備，就像我們?cè)诒本┖芸鞎?huì)有5個(gè)項(xiàng)目，這里一定會(huì)有骨干員工，為我們的下一步發(fā)展做好準(zhǔn)備。這其中就是戰(zhàn)略問題。
戰(zhàn)略的思考是個(gè)持續(xù)的過程，順馳總在不斷的調(diào)整中，戰(zhàn)略定下來后，具體的目標(biāo)和方向并不是一成不變的，要不斷地修正。定下的戰(zhàn)略是一個(gè)基礎(chǔ)，但要及時(shí)地分析客觀形勢(shì)，理解行業(yè)的走向，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況不斷修正。順馳每個(gè)月會(huì)有一次匯報(bào)會(huì)，形勢(shì)發(fā)生特別變化時(shí)，會(huì)有緊急的會(huì)議。
每個(gè)月有3天是集中的匯報(bào)會(huì)，大家在會(huì)上不斷地檢討，戰(zhàn)略的思考是個(gè)持續(xù)的過程。很多企業(yè)容易陷入具體事務(wù)中去，其實(shí)戰(zhàn)略是最重要的，戰(zhàn)略就是企業(yè)的方向。像前幾個(gè)月，形勢(shì)變化時(shí)，順馳的戰(zhàn)略每天都在調(diào)整。
3）一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
主持人：文化是最難被理解的，你如何看待？
孫宏斌：文化就是一種習(xí)慣，企業(yè)文化就是企業(yè)去培養(yǎng)一個(gè)好的習(xí)慣。文化是做企業(yè)過程中最難的地方，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)形成文化一定要有堅(jiān)定的認(rèn)識(shí)，文化一定是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)原則。不僅僅對(duì)普通員工，對(duì)高層、對(duì)有背景的員工、對(duì)元老、對(duì)親戚，都應(yīng)該一樣。在招聘上，我們有一條是“能否到異地工作”，如果選擇了“否”，那肯定不會(huì)錄用，順馳的戰(zhàn)略就是要走全國，如果不能順應(yīng)戰(zhàn)略，再有能力的人我們都不要，一定要塑造一個(gè)原則。
主持人：一個(gè)原則的代價(jià)是什么？
孫宏斌：一個(gè)好的文化不是適合所有的人，有的人不愿意吃苦，那就是不適合順馳的文化，他就要走人。還有不能做犧牲公司利益的事，我們處理過一些員工，包括副總、執(zhí)行總裁。
主持人：你的做法讓我想起一個(gè)詞，“重罪重典”，是這樣吧？
孫宏斌：要想形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，一定要這樣。
4）放手去干
主持人：順馳大量地啟動(dòng)了年輕人，20多歲的骨干和管理者大有人在，不到30歲能支配上億的資金。你有沒有擔(dān)心他們的經(jīng)驗(yàn)問題？
孫宏斌：順馳的員工賣力氣、投入、合作、愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)。有了這些，做很多事情，你給他權(quán)力就可以了。為什么非要按條條框框來呢？將不好的清除，好的提拔、加強(qiáng)。獎(jiǎng)金、薪酬都是倡導(dǎo)文化時(shí)所使用的一種形式。明確地告訴員工，你提倡什么，反對(duì)什么。做得好的就給他更大的舞臺(tái)去發(fā)揮，做得不好的就離開，他們自己會(huì)成長。
主持人：遇到?jīng)Q策時(shí)，誰來拿主意？
孫宏斌：誰來定？沒人來定，基于基本的判斷。當(dāng)你的文化能讓每個(gè)人都發(fā)表意見時(shí)，決策就能成為集體的，而不是某個(gè)人的。在順馳，達(dá)不成一致的幾乎沒有。其實(shí)特簡(jiǎn)單，就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你聽我(上司)的，如果做不好責(zé)任還在自己，那么，就會(huì)促使員工思考該怎么做，而不是簡(jiǎn)單地只聽上司的。我在思考，為什么香港的房地產(chǎn)公司到內(nèi)地來后都沒有快速發(fā)展起來？后來我明白了，香港老板都是本事特別大的人，底下人基本無需動(dòng)腦筋。
主持人：早年你在聯(lián)想時(shí)，也是放手讓年輕人干，現(xiàn)在和過去有什么不一樣嗎？
孫宏斌：原來在聯(lián)想的時(shí)候，我曾對(duì)底下的人說過，出現(xiàn)任何事情，不要問我就知道我是什么態(tài)度。過去在聯(lián)想沒有做到這點(diǎn)，現(xiàn)在在順馳，算是基本上做到了。
主持人：有不少順馳的骨干和管理者是從新手開始在你們公司成長起來的，你如此放權(quán)，員工也很賣命，晚上和周末加班在順馳簡(jiǎn)直是經(jīng)�，F(xiàn)象，我們覺得這不是常態(tài)，順馳的“夜總會(huì)”還那么多嗎？
孫宏斌：其實(shí)一個(gè)企業(yè)和一個(gè)人一樣，要想比別人快，就一定要比別人付出更多，而且這種付出與收獲不是成正比的，要比別人快一倍，就要比別人多付出一倍多。我一直相信：“所有的收獲都會(huì)有代價(jià)，所有的代價(jià)都會(huì)有收獲。”
每個(gè)員工都在努力，我常常和員工說，一定要自己讓自己努力，不管別人有沒有看到，收獲最大的是你自己的。收獲不僅體現(xiàn)在收入提高上、自己的發(fā)展上，長本事也是一種收獲。中國有句俗話叫“出力長力”，不干活兒，就不會(huì)長力。
三、華森企業(yè)文化的外延
1、地產(chǎn)文化
一個(gè)地產(chǎn)企業(yè)在它誕生的第一天起，它的地產(chǎn)文化隨之而生，而且這種地產(chǎn)文化多以企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)業(yè)理念為核心，不斷積累，又不斷發(fā)生“核變”，核變的根源就是隨著外來的企業(yè)員工、精英與合作伙伴（建筑商、營銷代理商、廣告代理商等）的進(jìn)入，導(dǎo)致地產(chǎn)文化發(fā)生多元變化，更加走向完善與成熟，走向包容。因此，從某種意義上說，一個(gè)地產(chǎn)公司企業(yè)文化的興盛，也預(yù)示著企業(yè)生命力的興盛。
華森公司地產(chǎn)文化目前應(yīng)該從這幾個(gè)方面作努力予以完善：
A、企業(yè)管理文化
1）完善華森公司企業(yè)章程，建立誠信機(jī)制
2）完善企業(yè)管理制度，既做到制度化，又做到人性化
3）樹立科學(xué)的前瞻的地產(chǎn)開發(fā)理念，建立整合運(yùn)營機(jī)制
4）建立華森公司獨(dú)特的人力資源管理機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制
B、企業(yè)品牌文化
1）通過整合傳播，打造華森公司近景目標(biāo)和遠(yuǎn)景目標(biāo)
2）加強(qiáng)公司產(chǎn)品安全質(zhì)量管理，講究產(chǎn)品形象包裝
3）提出公司品牌核心理念，對(duì)產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行精確定位
4）確立并弘揚(yáng)華森企業(yè)精神，確立華森員工自覺守則
5）建立華森地產(chǎn)營銷模式
C、企業(yè)產(chǎn)品文化
1）建立產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，完善生產(chǎn)安全監(jiān)督和質(zhì)量監(jiān)督體系。
2）提高戶型設(shè)計(jì)、園林設(shè)計(jì)，社區(qū)物業(yè)配套規(guī)劃以及戶型配比。
3）產(chǎn)品細(xì)節(jié)起決定因素，決定營銷業(yè)績與成敗，因此重視產(chǎn)品細(xì)節(jié)管理。
4）盡可能提高產(chǎn)品性價(jià)比，提高綠化率、綠地率、容積率等數(shù)據(jù)文化。
2、人居文化
1）向客戶、業(yè)主以及合作方傳播華森地產(chǎn)倡導(dǎo)的現(xiàn)代人居理念
2）向客戶、業(yè)主以及合作方傳播華森地產(chǎn)倡導(dǎo)的城市人居理念
3）向客戶、業(yè)主以及合作方傳播華森地產(chǎn)項(xiàng)目的獨(dú)特人居理念
4）向客戶、業(yè)主傳播華森地產(chǎn)倡導(dǎo)的房屋裝修風(fēng)格與人群的關(guān)系
5）向業(yè)主提供物業(yè)管理和家政服務(wù)，建立業(yè)主公約機(jī)制。
6）在社區(qū)內(nèi)規(guī)劃現(xiàn)代、時(shí)尚、實(shí)用有園林景觀和空中景觀。
7）在社區(qū)內(nèi)打造良好健康的社區(qū)文化氛圍，提倡盛唐友和生活。
8）在社區(qū)內(nèi)營造個(gè)性會(huì)所生活，為業(yè)主提供“8小時(shí)之外”的休閑空間。
3、民生文化
1）不賣高價(jià)房，讓利客戶和業(yè)主，卓越性價(jià)比，物有所值。
2）定期向客戶推行讓利、優(yōu)惠政策，舉辦公益化活動(dòng)。
3）公司公益低成本贊助，不定期舉行人性化活動(dòng)，比如：
“三八婦女節(jié)”當(dāng)天業(yè)主可以領(lǐng)到一枝玫瑰花；
“六一兒童節(jié)”當(dāng)天業(yè)主家中的兒童（10歲以下）可以收到一份小禮物。
“老人節(jié)”重陽當(dāng)天業(yè)主家居住的老人（60歲以上）可以收到一份小禮物。
4）公司樹立誠信理念，推選民生主義開發(fā)理念，讓業(yè)主當(dāng)家作主。
5）利用會(huì)所功能與業(yè)主進(jìn)行零距離接觸溝通，努力為業(yè)主著想。比如：在社區(qū)內(nèi)制作信息窗口或信息欄，每周或每日，報(bào)道重要新聞信息、天氣信息或相關(guān)社區(qū)活動(dòng)通知、社區(qū)公告，方便業(yè)主生活。
6）民主成立社區(qū)業(yè)主委員會(huì)，并支持其正常活動(dòng)的開展。