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東森地產(chǎn)公司企業(yè)文化構(gòu)想策劃案（2）
作者：在水底思想 時間：2008-9-28 字體：[大] [中] [小]
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以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”為指導(dǎo)，聯(lián)想形成了獨到的用人觀。聯(lián)想人力資源工作的核心是：吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人。在人才的選拔和任用上，聯(lián)想“不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績。在聯(lián)想，因為業(yè)績突出，一年內(nèi)提升三次者有之；進入聯(lián)想僅幾個月，能力強得到重用者有之，公正、公開、靈活的機制充分調(diào)動起了人才的積極性。為此，聯(lián)想倡導(dǎo)“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”，“給員工一個沒有天花板的舞臺”。
3、萬科模式：
1）
當我們探尋萬科成功的奧秘時，恍然大悟，多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司唯一的，更不是最好的商業(yè)模式。因為，大陸之有房地產(chǎn)，主要是改革開放以來的事，而最先形成房地產(chǎn)市場的又是深圳。
香港房地產(chǎn)通過對大陸的直接投資不僅促進了大陸的城市建設(shè)，同時也將其開發(fā)模式引入大陸，大陸房地產(chǎn)受香港影響至深，現(xiàn)在幾乎所有的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式都可以看成是“香港模式”，即儲備土地、挖坑賣房、炒賣樓花；與此同時，公司房地產(chǎn)事務(wù)多元化（涵蓋基建、住宅、寫字樓、酒店、商場等幾乎一切產(chǎn)品）。應(yīng)當說這種模式對干單一項目，或者只有一個項目的項目公司來說，往往容易成功，但對多項目或綜合房地產(chǎn)公司就很難說了。大陸老牌房地產(chǎn)公司幾乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。
從另一方面看，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這10年以香港模式和香港經(jīng)驗在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果也是敗多勝少，苦不堪言。這表明，香港模式在大陸并非所向披靡的制勝法寶。反觀美國這一大陸經(jīng)濟體，土地隨著城市化進程不斷被開發(fā)出來，與香港這種城市經(jīng)濟體比起來，幾乎可以說，在美國，土地是無限供應(yīng)，只要修路、架軌（輕軌）、挖洞（地鐵）就會有大片的土地被開發(fā)出來吸引大批人群去工作和居住。
另一方面，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。中國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭條件和市場化走向更像美國，而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是在中國的制勝之道。
萬科的成功其實就是美國模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可已成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領(lǐng)的住宅也成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。
2）
反觀萬科，“任憑風(fēng)浪起，我自有章法”，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣稱是“資本經(jīng)營”，明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標準化，甚至主要產(chǎn)品部件都在總部設(shè)計好，通過住宅工業(yè)化帶動進一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點不斷變換，萬科近10年來始終只講兩個字：“減法”。
這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩(wěn)步增長的乘法。一個人要有成就，堅定、堅強、毅力是第一位的，但這種偉大的忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。
所謂必有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。辦公司、做企業(yè)同樣如此，如果不對自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？”（七W）等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團隊。
3）
萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股權(quán)相當分散，使股東、董事會和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地（深圳）優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。
創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型，即由“革命者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾碚摺笔敲駹I企業(yè)發(fā)展中的一道坎，多數(shù)創(chuàng)始人迷信自己的“偉大”，沉溺于自己過往的“奇跡”，在遇到困難時總想法無定法，靠一兩件事或某一項目創(chuàng)造轉(zhuǎn)機，化腐朽為神奇。這些人80％的時間關(guān)注機會和突破，不到20％的時間抓管理。萬科的進步恰恰表現(xiàn)為80％是管理性決策，20％是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資者關(guān)系（透明度、誠信）、投資管理、財務(wù)管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細致，井井有條。
王石對萬科的貢獻，只在于他從不把精力放在門面和項目的炒作上，而是認認真真，數(shù)十年如一日，不厭其細地建造了終于可以自動行駛的“萬科牌汽車”。管理在于細節(jié)（魔鬼在細節(jié)之中）、在于耐心、在于持久，這一點，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。
4、順馳模式：
1）未來導(dǎo)向
主持人：你做市場判斷的基準是什么？
孫宏斌：我常講一個從《紐約時報》看的故事，作者兒子的班上考歷史，結(jié)果大半不及格，當時老師覺得奇怪了，美國的歷史總共才200多年，怎么會考不及格呢？于是讓孩子去向父輩們請教過去發(fā)生的事。他父親經(jīng)歷了30年代的大蕭條，但從來不跟他說那段經(jīng)歷，父親說：那不是什么好事情，你不一定要知道。不要讓過去的事情影響了你未來的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道還有什么關(guān)系呢？結(jié)論是，美國是一個未來導(dǎo)向的民族，歷史不及格也罷。
順馳是個未來導(dǎo)向的企業(yè)。什么事情都是往將來看，往前看。看歷史沒有意義，決定未來的不是過去，而是基于兩點：一是你現(xiàn)在的狀態(tài)，二是你現(xiàn)在所做出的決策。成功特別容易成為包袱。順馳常常說，要與成功揮手告別。順馳有過很多成功，但必須要歸零，如果沒歸零，你就必須離開了。