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中國企業(yè)公關(guān)危機(jī)點(diǎn)評(3)
作者:王生升 時間:2008-9-14 字體:[大] [中] [小]
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悲情英雄之五 德。阂粋資本擴(kuò)張神話的破滅
1992年8月,唐萬新組織5000人從新疆到深圳排隊領(lǐng)取股票認(rèn)購抽簽表,年底和大哥唐萬里等人注冊成立了德隆實業(yè)公司,專門從事資本市場的股票運(yùn)作,之后德隆總部前往北京,先后控股新疆屯河、沈陽合金河湘火炬,組成所謂德隆的“三架馬車”,到2001年3月,其漲幅均超過1000%,成為中國股市第一莊家,德隆總計獲利52億元,同時,媒體的調(diào)研文章《德隆系:“類家族企業(yè)”中國模式》,第一次講神秘的“德隆系”曝光天下。2002年,公司宣布投資農(nóng)村超市和重型汽車業(yè)、旅游業(yè)、畜牧業(yè),宣稱控制了1200億元的資產(chǎn),擁有500多家企業(yè)和30萬名員工,涉足20多個領(lǐng)域,成為中國最大的民營企業(yè),先后控股或參股6個城市的商業(yè)銀行。2004年3月,某記者的文章《德隆資金鏈繃緊》,像病毒一樣肆意擴(kuò)散,緊接著德隆股票全線下挫,市值大幅蒸發(fā),5月,創(chuàng)始人唐萬新出走緬甸,公安部立案調(diào)查德隆,同年底,德隆被肢解出售,唐萬新因“非法吸收公眾存款罪”及“操縱債券交易價格罪”被判處有期徒刑8年并處40萬元罰款。
危機(jī)公關(guān)(中國)援助中心首席顧問 王生升點(diǎn)評:
產(chǎn)業(yè)整合太快,走進(jìn)了求“大”的陷阱;客觀來說,德隆整合的“三架馬車”新疆屯河、湘火炬、合金股份曾經(jīng)做得風(fēng)生水起,治理結(jié)構(gòu)一片看好,似乎頗為成功,德隆實踐著那個“以資本運(yùn)作為紐帶,以產(chǎn)融整合為核心”的烏邦托式整合理論,妄想打造一個中國式的企業(yè)航空母艦,唐萬新在1998年的一次集團(tuán)戰(zhàn)略會議上,給德隆制定了一個目標(biāo):“成為一家世界性的大公司,進(jìn)入全球500強(qiáng)”,所以,在德隆的整合過程中,涉足的產(chǎn)業(yè)超過了20個,令人暈眩,股神巴菲特有句名言說:“要是你有40個妻子,你將永遠(yuǎn)不可能熟悉他們每一個人!必澊笄罂斓暮蠊,產(chǎn)業(yè)無法精耕細(xì)作,整合的相關(guān)行業(yè),譬如番茄醬、電動工具、汽車零配件等均不是成長性很好、具有強(qiáng)大延伸和輻射能力的領(lǐng)域,即使整合做到及至,也很難在中短期內(nèi)實現(xiàn)可觀的利潤和很大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模,一邊是整合,一邊是要給整合的企業(yè)輸血,德隆的整體資本規(guī)模龐大,但是要下好企業(yè)運(yùn)作這盤棋,只缺一個東西,那就是錢。造血功能的缺乏直接導(dǎo)致德隆整合像涉世為深的少年在危機(jī)叢林中冒險,到處是血雨腥風(fēng)。
德隆產(chǎn)融整合,謊言連篇;中國資本市場發(fā)展的幼稚現(xiàn)狀,叫德隆一次次得逞。通過過往坐莊經(jīng)驗,一次次靠概念炒作,維持其岌岌可危的高股價,和德隆相關(guān)聯(lián)的企業(yè)也因此深受其害。
德隆管理層危機(jī)管理能力缺失。2001年《新財經(jīng)》發(fā)表郎咸平主持的系列文章《德隆系:“類家族企業(yè)”中國模式》,第一次將德隆曝光與公眾視野,盡管德隆發(fā)展如日中天,但對外人來說,這個龐然大物神秘莫測,唐萬新本人低調(diào)的作風(fēng),讓媒體更是充滿了挖掘的期待。一個健康的企業(yè),必須要做好危機(jī)預(yù)警機(jī)制,企業(yè)家是勇于站在陽光下對話的,缺乏對話的企業(yè),在面對公眾、媒體的發(fā)難時,德隆手足無措,缺乏應(yīng)對策略,轟然倒塌,危機(jī)公關(guān)能力不堪一擊。
悲情英雄之六 地產(chǎn)大佬順馳:欲速則不達(dá),一匹被速度擊中的黑馬
孫宏斌,是中國房地產(chǎn)界公認(rèn)的一匹黑馬。他領(lǐng)軍的順馳公司,幾年來創(chuàng)造了房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的奇跡。1994年3月,他從聯(lián)想公司柳傳志那里借來的50萬,在天津創(chuàng)辦順馳房地產(chǎn)帶來公司,從二手房代理業(yè)務(wù)開始做到當(dāng)?shù)睾蘸沼忻姆康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)龍頭,然后以勢如破之勢,在全國布局,幾年的告訴發(fā)展,讓同行瞠目結(jié)舌;孫宏斌本人也因為不按常理出牌、蔑視權(quán)威、桀驁不遜的性格,成為媒體爭相炒作的“寵兒”。
2004年國家出臺一系列宏觀調(diào)控政策,房地產(chǎn)的冬天來臨,順馳公司以往在全國旋風(fēng)般的跑馬圈地的行為立即終止,接著,在香港的上市計劃擱淺,2005年后,幾度融資,終告失敗,企業(yè)裁員、拖欠土地費(fèi)等行為讓業(yè)內(nèi)大跌眼鏡,此時,順馳疲態(tài)競顯,2006年9月5日,順馳與香港路勁基建公司簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,孫宏斌以1.28億元的代價,出讓了55%的股權(quán),基本失去了對順馳的控股權(quán),2007年1月26日,路勁公司收購了孫宏斌手中的剩余股權(quán),總持股增至94.7%。至此,順馳公司的傳奇戛然而止。
危機(jī)公關(guān)(中國)援助中心首席顧問 王生升點(diǎn)評:
順馳的失敗,是一個激情的企業(yè)家在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展過程中“做大做強(qiáng)”的悲;
孫宏斌作為企業(yè)創(chuàng)始人,不管是在政府手中拿地,還是在恬噪的媒體前面“做秀”,抑或是在權(quán)威的挑戰(zhàn)和漠視中,自始至終,充滿了一種偏執(zhí)。1999年,孫宏斌曾經(jīng)在哈佛商學(xué)院讀書,曾與自己的職業(yè)偶像《唯有偏執(zhí)狂才能生存》的安德魯.格魯夫有過同場研習(xí)的經(jīng)歷。他在一次大型論壇上評價自己說:“我的性格是偏執(zhí)狂。我們企業(yè)的性格就是:不管別人說什么,不管遇到什么困難,不管你是大碗還是普通百姓,我們都要堅定地走下去,因為我們知道目標(biāo),清楚自己要到哪里去!敝v話引來無數(shù)掌聲。激情往往更容易獲得喝彩,但激情也是最容易釀造悲劇的。
彼得.德魯克在20世紀(jì)70年代就已注意到企業(yè)成長的危機(jī),他說:“目前快速成長的企業(yè),家私未來問題成堆的企業(yè),很少例外。合理的成長目標(biāo)應(yīng)該是一個經(jīng)濟(jì)成就目標(biāo),而不只是一個體積面積!睂O宏斌在經(jīng)營順馳時,進(jìn)行著一場賭博。一方面是在政府那里高價拿地,一方面又在許多城市的項目上拖延交付地價款,這是和政府的公信力在博弈,把握不當(dāng),經(jīng)濟(jì)形勢驟變,便要為盲目擴(kuò)張造就的奇跡付出代價。
孫宏斌在不止一個場合,高調(diào)宣揚(yáng)順馳的宏偉目標(biāo):爭當(dāng)行業(yè)第一,超過萬科云云,正如萬科企業(yè)王石所說,企業(yè)規(guī)模不應(yīng)該成為企業(yè)的目標(biāo),行業(yè)第一也不一定是用規(guī)模來衡量的,企業(yè)只有具備自己的核心競爭力,支撐其發(fā)展的管理團(tuán)隊跟得上,不做行業(yè)老大,做成第二、第三,日子也會很好過的。