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咨詢手記:
十年前,我進入營銷策劃行業(yè),開始接觸到無數(shù)的中小企業(yè),他們多年來在市場上摸趴滾打已經(jīng)積累了一定的基礎,但為了取得更快的發(fā)展,或者說想從市場上獲取更大的成功,開始尋求策劃公司的協(xié)助,由于企業(yè)對策劃公司心存過高的期望值,導致策劃公司著眼于企業(yè)的眼前利益,設計出來的營銷戰(zhàn)術(shù)都具有明顯的急功近利烙印。某些企業(yè)僥幸通過策劃公司的幫助獲得了成功,尤其是那些處于行業(yè)整體營銷水平都很落后的企業(yè),但是根據(jù)我的研究分析,這些被策劃公司“營銷”過的企業(yè),大部分并沒有真正成功,有的至今都象溫吞水一樣平庸地活著,這些企業(yè)普遍犯的一個錯誤,就是缺乏從戰(zhàn)
略角度去看待營銷戰(zhàn)術(shù),而營銷策劃公司也沒有耐心地幫助這些企業(yè),進行戰(zhàn)略規(guī)劃下的系統(tǒng)營銷戰(zhàn)術(shù)設計。 2005年,我開始把從MBA課堂上學來的戰(zhàn)略策劃,結(jié)合企業(yè)的市場實際和接手的策劃項目,有意識地幫助企業(yè)導入基于營銷導向的戰(zhàn)略策劃。但這個過程非常艱難,有很多企業(yè)總是錯誤地認為,他們請營銷策劃公司的真正目的是策劃戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略,同時認為自己的戰(zhàn)略沒有問題,這樣的合作,導致部分策劃項目并沒有達到雙方預期的目的。
經(jīng)過這么多年的策劃實踐,我深深地感覺到,營銷策劃公司在企業(yè)戰(zhàn)略模糊不定的情況下,為滿足企業(yè)急功近利的市場擴張而設計的基于短期利益的營銷戰(zhàn)術(shù),是一種傳統(tǒng)策劃時代的點子思維,是一種典型的頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的投機策劃,而我把公司取名“雙劍”的真正意義就是要在進攻市場之前,完善企業(yè)的內(nèi)部管理,形成戰(zhàn)略導向的營銷策劃。事實證明,我的這種策劃思維是完全符合當前本土中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實的。
重新診斷企業(yè)的核心問題
2007年9月,在我耐心的勸說下,我成功地幫助我們合作的一個食品客戶A,導入了基于營銷導向的戰(zhàn)略策劃。
A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立四年歷史的小企業(yè),說小企業(yè)是因為他們?nèi)甑臓I業(yè)額才剛滿2000萬元,當時企業(yè)與我們合作的目的,是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區(qū)域擴張,也就是招商策劃,當時合同也是這么簽的,但是,當我們開始合作以后我才發(fā)現(xiàn),A企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略這個概念,管理層也是由四個三年前一起打江山的好朋友,除一個老板外,三個管理層各自分管了行政、生產(chǎn)和營銷,由于市場本身的機會,他們每年也有30%的增長。三個月前,老板找到我,希望我們能幫助他們加快擴張步伐。
在內(nèi)診外調(diào)過程中,我們發(fā)現(xiàn),A企業(yè)存在著幾個很大的問題,首先是公司內(nèi)部的管理,由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂,很多決策都是非常隨意的,員工流動率非常大。公司也沒有系統(tǒng)的管理制度,沒有激勵獎懲制度,總之是一個非常典型的處于草創(chuàng)時期的小企業(yè);
其次是公司已經(jīng)在當?shù)貐^(qū)域開出的30家專賣店,其銷售業(yè)績差異很大,好的每天有5000元上下的營業(yè)額,差的每天僅有幾百元,那些營業(yè)額比較低的經(jīng)銷商和加盟商,普遍意見比較大,并且對企業(yè)品牌的未來不看好,有些甚至想改換門庭,轉(zhuǎn)投競爭對手;
另外,一個想走連鎖經(jīng)營模式的專賣店品牌,連基本的品牌定位都沒有,而管理30家專賣店的營銷人員,根本沒有進行系統(tǒng)的管理,也就是說,A企業(yè),目前還沒有一個完善的營銷隊伍。
從合同上看,我們只負責招商策劃,但是,我相信即便我們能策劃一個成功的招商方案,在幾個月之內(nèi),可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴張過程,但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙,相反,可能因此而害了企業(yè)。因為我們覺得這個企業(yè)最需要解決的不是專賣店擴張問題,而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。
為了順利完成項目,我決定利用我對公司戰(zhàn)略的操作能力,額外幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問題,并導入系統(tǒng)的內(nèi)部管理體系,在完善內(nèi)部的同時,沉穩(wěn)地邁開擴張步伐。
基于營銷導向的戰(zhàn)略規(guī)劃
面對這樣一個充滿著短期利益思想的民營小公司,要讓他們接受我的戰(zhàn)略思想,我只感覺擔子很重,也很艱難,一方面必須拒絕大而空的理論說教,讓他們明確戰(zhàn)略對他們的意義所在,另一方面確實要為他們導入符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理,并循序漸進地推進戰(zhàn)略計劃,為了確保本項目的合作成功,同時設身處地地為企業(yè)客戶考慮,我決定自己找麻煩,把項目組全體人員帶到企業(yè)內(nèi)部,分別展開為期一個月的內(nèi)診外調(diào)工作,從全方面了解該企業(yè)存在的問題以及問題的成因,同時從宏觀行業(yè)的發(fā)展到企業(yè)具體的市場運作,以及行業(yè)競爭態(tài)勢的分析,我們搜集并購買了大量參考資料,在經(jīng)過科學的數(shù)據(jù)分析基礎上,將四個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里,通過半培訓半研討的方式,將一個公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計劃,如何按照計劃去一步步的實施等戰(zhàn)略的方法等進行了逐步的導入。
整整一周時間,我們針對著本企業(yè)的發(fā)展成功地制定出了公司的事業(yè)領域規(guī)劃、08年的目標以及未來三——五年的戰(zhàn)略目標,同時針對08年目標,做出了完成目標的幾種戰(zhàn)略行為,如提升現(xiàn)有經(jīng)銷商和加盟商的經(jīng)營信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設計了擴張的時間和擴張的區(qū)域以及新增的開店數(shù)、圍繞著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。
這中間,我們時常發(fā)生爭論,有時甚至非常的激烈,作為戰(zhàn)略規(guī)劃的主持人,我不時地糾正管理層在研討本公司戰(zhàn)略過程的錯誤思想,并不斷演繹優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發(fā)生爭執(zhí),我覺得這是好的現(xiàn)象,說明大家都開始為公司的未來發(fā)展做認真的思考了。
通過本次研討,我們確定了新的組織結(jié)構(gòu),并通過民意測試,推薦產(chǎn)生了新的管理班子,將核心管理層控制在五名,從而形成差額票數(shù)的決策班子。同時在我的建議下,我為整個管理層核心班子,建立了每周例會的會議制度,這個例會既是處理日常事務的管理層溝通會,又是一個嚴謹?shù)膽?zhàn)略計劃的實施領導和監(jiān)控班子。我想通過這些硬性的規(guī)范,來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理班子,建立新的科學管理團隊。
通過這次研討,公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價值觀”這些企業(yè)文化層面的東西原來并不空洞,甚至感悟到,原來對企業(yè)戰(zhàn)略根本不明白,也不知道一個企業(yè)的經(jīng)營還要規(guī)劃這些東西,最后大家都非常清楚的意識到:一個企業(yè)要健康地發(fā)展,這些所謂“空洞”的元素一個也不可少,尤其是企業(yè)文化,如果僅有理念和口號而沒有具象載體,所謂文化就只能是沒有靈魂的軀殼,無法為企業(yè)員工所接受。
接下來我們又運用了大量的時間,給基層員工做洗腦式培訓,灌輸一些新的職業(yè)思想和文化理念。兩個月下來,管理班子明顯感覺到,公司的精神面貌正在發(fā)生巨大的變化,一是員工開始有了大的轉(zhuǎn)變。針對新的戰(zhàn)略目標,我們又給員工安排了每周三堂的培訓課,分別從觀念、知識、技能和自我管理等方面對員工進行系統(tǒng)的強化培訓,我們只想達到兩個目的:一是提升員工對公司的凝聚力,通過新戰(zhàn)略新目標以及系統(tǒng)的培訓,告訴員工,公司正開始二次創(chuàng)業(yè)的變革,這個變革跟我們的員工有著切身的關(guān)系,我們甚至在墻上貼出了這樣的口號:企業(yè)開始奔跑了,你能跟上嗎?