當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細(xì)內(nèi)容 三鹿鏡鑒：國(guó)企危機(jī)公關(guān)反思錄（2） 作者：林景新 時(shí)間：2008-11-10 字體：[大] [中] [小]

國(guó)企危機(jī)公關(guān)缺什么
    與三鹿集團(tuán)在危機(jī)面前無(wú)力招架一樣，許多國(guó)有企業(yè)不僅危機(jī)防范意識(shí)差，而且由于危機(jī)處理系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致在危機(jī)來(lái)臨之際一敗涂地。而與此形成鮮明對(duì)比的是，國(guó)際巨頭卻在危機(jī)面前能夠從容對(duì)待，這其中的區(qū)別何在？為何國(guó)有企業(yè)危機(jī)頻發(fā)且應(yīng)對(duì)無(wú)策？
    對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品或者服務(wù)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題往往是致命的。但肯德基在發(fā)生蘇丹紅事件之后，雖然處理不當(dāng)受到全國(guó)媒體口誅筆伐，但蘇丹紅的關(guān)注熱點(diǎn)過(guò)后，肯德基餐廳中依然人頭涌涌。而各地的肯德基早前也曾被曝出售賣過(guò)期食品、在漢堡包中吃出鐵釘?shù)入s物事件，
但除了全國(guó)各地媒體興奮地炒作一回之外，市場(chǎng)反應(yīng)卻一片平靜——光顧過(guò)肯德基的顧客照樣光顧，沒(méi)有光顧過(guò)的顧客也在朋友鼓動(dòng)下躍躍欲試。
    危機(jī)之后，在肯德基餐廳一片歌舞升平的笑聲中，國(guó)企南京冠生園黯然的背影卻讓人無(wú)法忘記。
    2001年9月，南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，在危機(jī)發(fā)生之后，不僅是媒體一致討伐，消費(fèi)者更是齊心——在對(duì)某個(gè)品牌或某種產(chǎn)品失去信心上，中國(guó)消費(fèi)者往往有驚人的一致性，冠生園徹底無(wú)人問(wèn)津，僅僅短短幾個(gè)月時(shí)間就讓冠生園黯然被市場(chǎng)拋棄。
    同樣是產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，為什么肯德基危機(jī)與冠生園危機(jī)對(duì)品牌的影響會(huì)截然不同？
    在危機(jī)面前，同樣受到媒體口誅筆伐，同樣受到市場(chǎng)與消費(fèi)者的質(zhì)疑，但跨國(guó)品牌卻往往都能化險(xiǎn)為夷甚至轉(zhuǎn)化為另一次商機(jī)(如康泰克的PPT風(fēng)波)，而國(guó)企品牌在危機(jī)來(lái)襲時(shí)，如果不是兵敗如山倒一蹶不振，就是徹底倒閉銷聲匿跡。
    當(dāng)我們深究跨國(guó)品牌與國(guó)企品牌在管理及成長(zhǎng)上差別時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)為什么兩者在品牌抗風(fēng)險(xiǎn)能力上有如此大的不同。
    危機(jī)意識(shí)薄弱且品牌的歷史沉淀厚度不同
    寶潔、肯德基、強(qiáng)生等著名品牌都成長(zhǎng)了幾十年甚至上百年時(shí)間。在多年的市場(chǎng)行銷中，這些著名品牌歷經(jīng)許多年的風(fēng)雨，已經(jīng)沉淀了豐富的品牌內(nèi)涵，有著很強(qiáng)的品牌影響力，有的品牌甚至成了一個(gè)國(guó)家的精神象征如可口可樂(lè)。正因如此，消費(fèi)者的忠誠(chéng)度也相當(dāng)高。 同時(shí)，這些企業(yè)的危機(jī)意識(shí)非常強(qiáng)烈，建立了完善的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制以處理任何潛在的危機(jī)。
    相對(duì)而言，中國(guó)的國(guó)企品牌大都成長(zhǎng)時(shí)間短，而且許多品牌都是依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時(shí)間提升自己的知名度，但在品牌的美譽(yù)度與影響力的塑造上，本土國(guó)企大都缺乏經(jīng)驗(yàn)或者品牌管理意識(shí)不強(qiáng)。從品牌知名度到品牌忠誠(chéng)度，本土品牌無(wú)法跨越的障礙既有歷史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發(fā)生危機(jī)，消費(fèi)者就會(huì)倒戈而去。而對(duì)危機(jī)的忽視以及危機(jī)意識(shí)的薄弱，則是導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)容易受危機(jī)侵蝕的重要原因。
    品牌的綜合管理能力不同
    品牌的背后是企業(yè)。國(guó)際品牌背后的企業(yè)都有著完善的管理機(jī)制，縱使品牌出現(xiàn)問(wèn)題，總部能迅速有序地調(diào)動(dòng)企業(yè)各方面資源進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，從成立危機(jī)應(yīng)急中心、強(qiáng)化內(nèi)部管理、控制終端銷售等�？鐕�(guó)企業(yè)強(qiáng)大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機(jī)的影響控制在一定范圍內(nèi)，而不會(huì)讓危機(jī)影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，從而保證品牌危機(jī)能夠被有效解決。
    而那些因?yàn)槠放莆�機(jī)而倒下去的國(guó)內(nèi)企業(yè)，深究起來(lái)，其實(shí)是戰(zhàn)略或規(guī)范管理方面出現(xiàn)了問(wèn)題。就如冠生園，表面是媒體的錯(cuò)誤報(bào)道讓冠生園品牌轟然倒塌，但實(shí)際上媒體報(bào)道危機(jī)只是導(dǎo)火索，冠生園混亂的內(nèi)部管理是造成品牌失敗的主因。
    品牌戰(zhàn)略規(guī)劃能力不同
    品牌歷史沉淀厚度的差距，是造成國(guó)際品牌與國(guó)企品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力不同的原因之一，而品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理意識(shí)不同也是兩者差距的主要原因。
    國(guó)際品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為導(dǎo)向，注重對(duì)品牌的內(nèi)涵建設(shè)、美譽(yù)度的建立，以及如何建立起消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。正是這種長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃讓國(guó)際品牌有了深厚的基礎(chǔ)，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也大大加強(qiáng)。
    而中國(guó)許多國(guó)有企業(yè)習(xí)慣只看眼前事，對(duì)品牌的發(fā)展沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃眼光。在一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、商業(yè)運(yùn)作秩序更加理性的社會(huì)中，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)往往一日千丈，戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失會(huì)引致企業(yè)對(duì)外界發(fā)展變化預(yù)料不足，所以對(duì)危機(jī)事件處理往往手足無(wú)措，最終對(duì)品牌造成嚴(yán)重的傷害。
    品牌的建設(shè)就如人的成長(zhǎng)，有階段性跨越與必經(jīng)之過(guò)程。前期基礎(chǔ)階段越扎實(shí)、越堅(jiān)固，其發(fā)展之后勁勢(shì)必更為持久有力�？上�，許多中國(guó)企業(yè)家總是抱著急功近利的心態(tài)，依靠著大量的廣告費(fèi)砸向市場(chǎng)，幻想讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時(shí)間內(nèi)能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的產(chǎn)品管理、生產(chǎn)管理、人員管理、渠道管理等內(nèi)部因素未能跟上品牌發(fā)展速度時(shí)，過(guò)高的知名度只會(huì)產(chǎn)生“木秀于林，風(fēng)必摧之”的境況。
    雖然巨額廣告費(fèi)打造出來(lái)的品牌知名度能夠讓國(guó)企在短時(shí)間內(nèi)春風(fēng)得意，但一旦危機(jī)來(lái)臨，竟然沒(méi)有一家企業(yè)擋得住危機(jī)的侵蝕而不嚴(yán)重受損。可以說(shuō)，危機(jī)意識(shí)薄弱、戰(zhàn)略的缺失、管理混亂浮躁，是導(dǎo)致許多國(guó)企品牌頻發(fā)危機(jī)的的原因。
    對(duì)于任何一家希望能夠長(zhǎng)久發(fā)展的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立完善的危機(jī)公關(guān)體系是品牌管理過(guò)程非常重要的一環(huán)。因?yàn)樵谄髽I(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，無(wú)論是大危機(jī)還是小危機(jī)，無(wú)論是外部危機(jī)還是內(nèi)部危機(jī)都潛伏四周，危機(jī)的出現(xiàn)是隨時(shí)可能發(fā)生的事情。企業(yè)要做的重要事情不是期望危機(jī)不發(fā)生，而是建立出色的危機(jī)公關(guān)處理體系，使企業(yè)能夠在危機(jī)發(fā)生時(shí)盡力控制危機(jī)的擴(kuò)散，降低危機(jī)對(duì)品牌的負(fù)面影響。
    國(guó)有企業(yè)作為政府“紅旗下的蛋”，在許多方面都受到政府的支持與保護(hù)，所以長(zhǎng)久以來(lái)的依賴習(xí)慣使得國(guó)有企業(yè)對(duì)危機(jī)事件并不敏感，更不用說(shuō)能在企業(yè)內(nèi)部建立完善的危機(jī)體系。在三鹿危機(jī)大規(guī)模爆發(fā)之前，三鹿已經(jīng)發(fā)生事件的苗頭，但并沒(méi)有立即采取相關(guān)措施進(jìn)行處理，而是在上報(bào)政府相關(guān)部門之后，任由事件繼續(xù)惡化，最終局面一發(fā)不可收拾。
    與三鹿一樣，一些老國(guó)企同樣有嚴(yán)重的依賴心態(tài)，雖然發(fā)生了危機(jī)苗頭但由于意識(shí)薄弱，加上總想著有政府部門做后盾，使得錯(cuò)失了危機(jī)管理的最佳時(shí)機(jī)。
    在過(guò)于依賴于政府的同時(shí)，部分國(guó)有企業(yè)顯然忽視了對(duì)于公眾以及代表公眾利益的媒體的敏感性。
    媒體不僅僅是黨和國(guó)家的喉舌，它更是廣大消費(fèi)者的眼睛和耳朵。隨著媒體自由度、獨(dú)立性、公信力的增強(qiáng)，加之互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的助推，社會(huì)輿論監(jiān)督的功能也得到了進(jìn)一步地放大，并形成了一種不可忽視的力量，與其他力量對(duì)違規(guī)企業(yè)形成了合圍之勢(shì) ，而以央企為首的國(guó)企作為中國(guó)企業(yè)群的主體，更是受到前所未有高度關(guān)注。媒體的高度聚焦，使得國(guó)企運(yùn)營(yíng)的點(diǎn)滴失誤都更容易被放大或曝光，最終演變成危機(jī)。
    危機(jī)管理之道：化解陌生人敵意
    2008年以來(lái)，企業(yè)危機(jī)事件激增，東航返航危機(jī)、抵制家樂(lè)福事件、玫琳凱“政府公關(guān)”泄露事件等等，洶涌而來(lái)的各種各樣的重大危機(jī)給企業(yè)造成重創(chuàng)。在這些事件中，國(guó)企也不能幸免，而且更需要引起重視。
    危機(jī)是一個(gè)事件還是一種常態(tài)？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的深層次思考有助于我們更好地認(rèn)識(shí)危機(jī)的本質(zhì)以及在危機(jī)發(fā)生之后更好地進(jìn)行應(yīng)對(duì)。危機(jī)如果是一個(gè)事件的話，那么說(shuō)明危機(jī)發(fā)生的偶然性，企業(yè)對(duì)于危機(jī)防御可有可無(wú)；危機(jī)如果是一種常態(tài)的話，那么說(shuō)明危機(jī)發(fā)生的潛伏危機(jī)性始終存在，企業(yè)必須有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，而且必須構(gòu)建起完善的危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)防機(jī)制，才能夠確保在企業(yè)來(lái)臨之際應(yīng)對(duì)有度，將危機(jī)的影響降到最小。
    在社會(huì)心理學(xué)家看來(lái)，當(dāng)企業(yè)危機(jī)發(fā)生時(shí)，公眾往往對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生一種稱之為“陌生人的敵意”的懷疑與警惕心理�！澳吧�人的敵意”是引致恐懼、防范、攻擊和沖突的一個(gè)重要的心理根源，意指公眾對(duì)企業(yè)會(huì)有一種防范陌生人般的敵對(duì)情緒。正是這種彌漫于公眾中的天然防范心理，則會(huì)使得突然爆發(fā)的企業(yè)危機(jī)事件，會(huì)迅速超出單一服務(wù)事故、產(chǎn)品問(wèn)題等引致危機(jī)本身的范圍，而蔓延成一場(chǎng)對(duì)企業(yè)或行業(yè)嚴(yán)重的信任恐慌。
    在來(lái)勢(shì)洶洶的危機(jī)狂潮中，出現(xiàn)公關(guān)危機(jī)的國(guó)有企業(yè)要有效化解“陌生人的敵意”，已不是簡(jiǎn)單對(duì)外發(fā)布一份聲明、做一次職業(yè)道德宣誓秀或向草草向公眾道歉了解可以化解的。企業(yè)必須是在正視“陌生人的敵意”危機(jī)的深層破壞力基礎(chǔ)上，從策略高度入手，綜合考量此次危機(jī)的多方面影響，從而做到從點(diǎn)到面、從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的全方位危機(jī)管理。
    當(dāng)重大危機(jī)發(fā)生時(shí)，公眾會(huì)產(chǎn)生三種心理情緒：焦慮(因?yàn)閷?duì)發(fā)生事故原因的不了解)、懷疑(懷疑企業(yè)引發(fā)危機(jī)事件的意圖、目的)、敵對(duì)(對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的仇恨或敵意)
    按照常規(guī)理論，在企業(yè)公關(guān)危機(jī)發(fā)生后，我們可以看到大量的公眾疑問(wèn)出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)媒體、BBS、博客之上，公眾焦慮(或是好感心)在危機(jī)事件發(fā)生一兩周內(nèi)將達(dá)到高峰。如果企業(yè)不能有效化解這些焦慮，將可能使公眾的這種焦慮感不斷升高。
    所以對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，化解危機(jī)的有三大策略——
    化解焦慮感。在危機(jī)事件發(fā)生之后，企業(yè)應(yīng)該立即釋放大量信息，將企業(yè)對(duì)這次事件所掌握的、了解的全面信息向公眾和媒體公布。最好能建立一個(gè)專門的事故進(jìn)展說(shuō)明的網(wǎng)站(或開通專門的熱線電話)，使其成為外界了解此次事件最權(quán)威、最全面的資訊來(lái)源，以化解公眾或媒體由于信息了解的不全面產(chǎn)生的焦慮感，同時(shí)，避免事件被其他媒體解讀過(guò)程中，產(chǎn)生更多的歧議或錯(cuò)誤信息。
    化解懷疑感。在事件發(fā)生之外，公眾一直懷疑事件的發(fā)生不是偶然的，更不是純粹天氣等客觀因素的造成。所以，化解公眾懷疑情緒的持續(xù)上升，重要的步驟就是對(duì)危機(jī)事件立即采取行動(dòng)，闡述事件的緣因，以坦誠(chéng)的態(tài)度取得信任。
    負(fù)面批評(píng)情緒很多時(shí)候來(lái)自網(wǎng)絡(luò)的煽動(dòng)，要有效地化解公眾的懷疑感，企業(yè)還應(yīng)該立即對(duì)幾大門戶網(wǎng)站重點(diǎn)論壇進(jìn)行管理，以合作、溝通的方式，盡量減少網(wǎng)絡(luò)媒體對(duì)此次事件的過(guò)于開放式的、尖銳的負(fù)面引導(dǎo)。同時(shí)，有步驟地釋放一些正面的聲音。
    化解敵對(duì)感。當(dāng)公眾利益受到傷害時(shí)，他們自然會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的敵對(duì)情緒，所以危機(jī)事件發(fā)生之后，企業(yè)應(yīng)該立即根據(jù)實(shí)際情況，擬定相應(yīng)的補(bǔ)償措施，扼制這種敵對(duì)情緒的進(jìn)一步上升。補(bǔ)償措施的制定不僅要合理，而且補(bǔ)償行動(dòng)應(yīng)該更迅速，因?yàn)楣�眾的敵�?duì)感往往會(huì)隨著事件的延長(zhǎng)而不斷上漲。
    因?yàn)槲�機(jī)事件的嚴(yán)重性對(duì)企業(yè)品牌造成巨大的負(fù)面影響，所以除了采取措施化解公眾敵對(duì)情緒之時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該對(duì)危機(jī)管理架構(gòu)及危機(jī)價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行重構(gòu)。從企業(yè)內(nèi)外管理的高度上，重新塑造公眾的信任。
    公司管理透明化。在發(fā)生企業(yè)危機(jī)之后，企業(yè)備受指責(zé)的源頭之一就是企業(yè)內(nèi)部管理的混亂不堪，所以進(jìn)行危機(jī)管理架構(gòu)重構(gòu)的目的就是使公眾對(duì)企業(yè)有更深的了解�？梢越柚�進(jìn)此一次內(nèi)部管理的透明化運(yùn)動(dòng)，如邀請(qǐng)媒體和顧客代表來(lái)公司參觀、交流，也可以借此舉辦一次專家研討會(huì)，借專家之口表達(dá)企業(yè)借此反省、銳意求變求新、精益求精的堅(jiān)定意愿。
    內(nèi)外溝通暢化。危機(jī)之所以會(huì)因小變大、因大變得更加嚴(yán)重，很重要的一點(diǎn)就是企業(yè)溝通體系存在問(wèn)題，信息的不對(duì)稱會(huì)造成危機(jī)深化。
    所以在遭受危機(jī)事件沖擊之后，企業(yè)首先應(yīng)該考慮如何建立更有高效有序的溝通體系，確保任何事件的反饋、交流更迅捷。如可以成立總經(jīng)理接待日(或開設(shè)總經(jīng)理博客)、設(shè)立顧客意見反饋和建議的熱線(不是銷售熱線)。這些溝通體系不是純官方的，而是更多帶有個(gè)性化的色彩，以顯示溝通意愿是誠(chéng)懇的。
    公眾利益至上化。企業(yè)危機(jī)發(fā)生之后，許多受影響的顧客必然會(huì)存在強(qiáng)烈地不滿或者恐懼的情緒。這種情況下，建立相關(guān)產(chǎn)品或者服務(wù)的召回機(jī)制和必要的賠償制度就顯得很必要。然而，有限的賠償金額是難以真正化解這種不滿的。所以，為了表達(dá)公眾利益至上化的立場(chǎng)，企業(yè)有必要做出壯士斷腕的舉措，主動(dòng)以嚴(yán)厲的姿態(tài)對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處分(而不是等上級(jí)管理機(jī)構(gòu)下了處理通知)，以這種高姿態(tài)表明企業(yè)是一個(gè)將公眾利益放于首位的公司。從內(nèi)部管理來(lái)說(shuō)，這種處理可以是一種對(duì)輿論的“偽迎合”，即廣而告之對(duì)某個(gè)責(zé)任人采取嚴(yán)厲的處罰，但實(shí)際上處罰可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況適當(dāng)放寬，一方面順應(yīng)了輿論的高度期望，另一方面則照顧了企業(yè)的實(shí)際情況。
    除了處理之外，企業(yè)可以從提高公眾價(jià)值的角度去表明公眾利益至上化。如東航可以制定更有效的延誤賠償標(biāo)準(zhǔn)，或?qū)⒚吭?1日為“東航-安全體驗(yàn)日”，在這日乘坐東航的乘客將獲得更大的折扣，以這種方式去重建乘客的信心。
    
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