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《走出策劃》第三篇：思痛（2）
作者：賀一濤 時間：2008-10-29 字體：[大] [中] [小]
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二、混亂的工作組織
很多策劃公司會為了兩件事情頭痛：沒有業(yè)務的時候為下一個客戶的來源發(fā)愁，有了業(yè)務卻為如何將各項工作協(xié)調有效發(fā)愁。這是為什么呢？
一般來說，合作之初或之前客戶都會要求策劃公司拿出一個工作計劃來，這種文件一般被稱作合作項目書。有著最后檢測策劃公司能力，和安排整體工作的雙重含意。曾經(jīng)一個機會，我看到過一份很有典型意義的合作項目書，它集中表現(xiàn)出缺乏策略的點式策劃的特征。我們現(xiàn)在就一起來看看這份合作項目書。出于客觀的考慮，我們將客戶名稱改為“ABC白酒”。
ABC白酒策劃合作項目書
1、ABC酒競爭環(huán)境分析
●競爭環(huán)境分析 ●競爭對手研究（競爭對手的廣告主題、產(chǎn)品主要宣傳點、媒體選擇、媒體投放分析、促銷主題、活動范圍、活動內容、活動效果）
2、品牌定位及發(fā)展規(guī)劃
●消費者分析 ●目標市場分析、確定●品牌定位及品牌管理●品牌核心價值提煉及廣告語提煉●品牌價值的評估及提升●傳播規(guī)劃● 品牌形象推廣畫面創(chuàng)意●針對競爭對手的競爭策略
3、整合傳播策略
●各種傳播工具扮演的角色及組合 ●整合傳播計劃 ●媒體組合、費用建議 ●公關企劃 ●整合傳播效果評估
4、創(chuàng)意設計
● 電視廣告●廣播廣告●平面廣告（報紙/戶外/雜志/車身/畫冊/企業(yè)VI等） ●Intel廣告創(chuàng)意●海報POP等終端表現(xiàn) ●終端氛圍裝飾平面設計部分等等
5、階段推廣策劃
根據(jù)行銷計劃、制定階段目標及推廣活動計劃，包括：●推廣主題 ●推廣計劃 ●推廣手段 ●促銷品計劃●活動協(xié)管執(zhí)行●費用建議●后期推廣建議●推廣效果分析、評估
6、媒介策略及執(zhí)行
根據(jù)營銷目標，制定行之有效的媒介策略及媒介執(zhí)行計劃，包括：●目標人群的界定●媒介目標●媒介策略●媒體選擇及組合●投放時間及頻次制定 ●媒介費用 ●媒介推廣效果評估
7、公關/促銷企劃
●依據(jù)營銷目標，制定公關活動策略計劃及協(xié)助執(zhí)行●危機公關事件應急處理●新聞稿及軟文規(guī)劃、撰寫 ●公關活動效果評估
8、每月例會
每月底召開月例會（具體時間、地點雙方敲定）�！裉釄笤露裙ぷ鲌蟾妗� 服務內容及工作量明細工作執(zhí)行進度●下月重點加強之內容●雙方就市場動態(tài)討論分析機會點及問題，提出建議及看法，制定下一步動作。
9、會議記錄及定期作業(yè)進度報告
●每月度會議后48小時內均會有會議記錄提交客戶，并有明確回復要求�！衩吭绿峤还ぷ鬟M度報告，以確保雙方掌握所有作業(yè)過程。
現(xiàn)在要提出問題了，我們能通過研究以上計劃內容發(fā)現(xiàn)下列要素嗎？
1、 ABC白酒的生命階段（導入期、成長期、成熟期、衰退期）；
2、 ABC白酒的目標消費群；
3、 ABC白酒在競爭結構中所處的位置；
4、 ABC白酒公司的資源配置狀況；
5、 ABC白酒的競爭策略；
6、 雙方合作的目標。
如果上述要素都不能在這份項目書中得以體現(xiàn)，那么這份項目書又有什么作用呢？可能有的人在看完之后會暗自慶幸，因為在他們的工作項目書上有時間安排，即各項工作完成的時間計劃，但這并沒有什么用。
由于對企業(yè)現(xiàn)狀（起點）缺乏足夠的認知，所以也無法幫助客戶厘定一個清晰的目標，即便客戶提出目標，在策劃公司來講，理解也是困難的。因為他們并不知道客戶為什么要制定這樣一個目標，以及這個目標可能的達成路徑——策略從一開始就沒有發(fā)展的基礎。事實上對于一些策劃公司來說，客戶在簽約前提出制定工作計劃這個最后的考量方式是令人頭痛的，因為他們并不清楚整個路徑。所以就會出現(xiàn)上述這種“菜單式”項目書，這種項目書的內在邏輯是：無論你有什么需求，總不會逃出這些業(yè)務范圍之外吧。而我又不知道你下一步要做什么，所以你來點菜吧（哈哈）。
策劃公司內部工作組織混亂的噩夢從此開始了。
現(xiàn)在有很多策劃公司宣稱自己采取專案小組負責制，聲稱為每位客戶成立一個專門的項目小組提供策劃服務。而項目小組運營的成效就直接影響到了服務質量和結果。在缺乏策略支持下的項目小組其實是配合不起來的，因為他們面對的不是如何共同完成20000米長跑，而是各自分別負責200個100米短跑。在這場競賽的過程中，所謂的團隊合作并不存在，只不過是每個人跑好自己的100米罷了。說的再具體一些，每個項目小組原本就是跨專業(yè)構成的，可能包括了客服、策劃、文案、設計等多方面人員參與。在缺乏共同目標，及達成目標的路徑、標準的支持下，策劃公司關注的目標就“自然的”從幫助客戶解決問題轉移到提供出“漂亮”作品上來了，這使得原本就存在專業(yè)對話障礙與價值判斷差異的專業(yè)人員們更加各自為戰(zhàn)。雖然從表面來看，他們都有可能發(fā)揮自己的特長，但最終的結果卻是一鍋大匯菜，各專業(yè)人員的工作成果得不到整合。所以客戶最終能夠得到的不過是一件件作品，卻不是自己最想要的解決問題的系統(tǒng)方案。
并不是說策劃公司沒有注意到這個問題，他們發(fā)現(xiàn)了很多時候工作表現(xiàn)出“累死少數(shù)人、閑死大多數(shù)”，尤其是累死領導者的現(xiàn)象。但他們沒有發(fā)現(xiàn)問題的根本，只是從激發(fā)員工積極性，或者反復開會強調“配合”上著手。他們會告訴員工，工作不是一個人的事情，而是集體智慧，要多溝通、多配合……話聽起來沒錯，可是說過就過了，因為包括領導者和員工在內大家都不確認這些不同專業(yè)的人應該怎樣配合起來。
更可怕的是，工作進展到一定程度的時候會“自然”的混亂。專案小組成員似乎知道要做什么，似乎又不知道。他們感覺到有大量的無效工作參雜其中，卻又不知道如何消除；而策劃公司的領導者也意識到出現(xiàn)了協(xié)調不力、配合不密、匯報不周的問題。但往往只是把目光盯在所謂的工作流程上，讓員工一次又一次填寫各類表單，試圖通過這些圖表來整理信息，規(guī)范工作，但這些工作本身就是無效的，因為沒有抓住根本——發(fā)展有效的策略。在路徑不清晰，下一步去哪里都不清楚的情況下，行程及走法發(fā)生混亂很正常。
在外部，策劃公司又不得不面對客戶的壓力。客戶雇傭策劃公司的目的是解決問題，而不是收到成堆的作品。當客戶發(fā)現(xiàn)雖然工作不斷進展，問題卻沒有得到有效解決的時候，就會對策劃公司產(chǎn)生質疑。而策劃公司這時通常的做法是將自己前階段所做的所有工作制作一個PPT向客戶匯報，意在說明自己做了大量工作，問題出現(xiàn)的原因是客戶方的執(zhí)行力不夠。這里面他們能舉出具體的事例——因為尤其西北的中小企業(yè)確實存在執(zhí)行力不強的問題——有時這些足夠混淆視聽的了。如果再加上一些桌面下的人際關系功夫，可能就更顯靈了，讓客戶決定再給策劃公司一次機會。
這真是一場高智商的游擊戰(zhàn)！可經(jīng)常打游擊，做策劃能不累嗎？
在缺乏策略指導下的工作還會出現(xiàn)一個嚴重的問題：策劃公司與客戶之間的配合不夠。同樣是因為路徑不清晰，不知道下一步該做什么，所以當客戶提出需要做哪些配合的時候，策劃公司的回答往往都是些外交辭令。能有點實在內容的要么是索取資料，要么是匯報工作，要么干脆是對客戶方某些人、事的申訴罷了。因為策劃公司的目光總是盯在那100米短跑上，更多的要求是對自己工作人員積極性、創(chuàng)造性的要求，所以想不出如何與客戶深入配合。
只有在達成目標的路徑清晰的情況下，所有相關資源才有可能被整合，團隊配合也才能實現(xiàn)。